— Илья,  вы зарекомендовали себя как талантливый продакт-менеджер, который создавал с нуля и растил уже состоявшиеся продукты, занимался развитием веб-проектов и мобильных приложений, работал в корпорациях и молодых компаниях. В чем вы видите общую философию управления цифровыми продуктами и сервисами?

— Я сформулировал для себя несколько принципов, которые, на мой взгляд, являются фундаментальными. Они  применимы к большинству продуктов, вне зависимости от их бизнес-модели, рынка, конкурентов: верховенство стратегии компании над продуктом, соблюдение продуктового подхода, продукт создаётся командой:

1. Хоть продукт, в широком смысле, и является драйвером развития бизнеса в большинстве компаний, его продуктовая стратегия или дорожная карта по развитию должны подчиняться исключительно стратегии развития компании и соответствовать ей, а не иначе

2. Продуктовый подход — это основа любого эффективного развития продукта; без него сегодня невозможно выиграть конкурентную борьбу и получить внимание клиентов, так как отвечает на такие важные вопросы как «Как создавать продукт?», «Какую проблему нужно решить?», «Как развивать продукт быстро и эффективно?», «От чего стоит отказаться, и на чем стоит сфокусироваться?».

3. Люди и их вклад — это то, на чем строится работа. Успешный продукт всегда делается командой, а не в одиночку. Как говорят, «Если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти далеко — идите вместе.» Причем я намеренно отмечаю команду: это сплоченная группа профессионалов, которые вовлечены в работу и продукт, доверяют друг другу и имеют крайне эффективную коммуникацию.

— У вас большой опыт в управлении продуктами, расскажите о том, как вы решали частую проблему в вашей сфере: проблему баланса между удовлетворением потребностей пользователей и преследованием интереса бизнеса?

— Для большинства продуктов и сервисов вопрос баланса неразрывно связан с моделью монетизации, а не с качеством, ведь продукт должен быть эффективным всегда и один из моих самых успешных проектов Find My Kids не исключение. То, каким образом и в какой форме продукт монетизируется или продается пользователю, является неотъемлемой частью самого продукта и связано с ценностью, которую получает пользователь. Например,  платные приложения могут быть разными: за какие-то надо заплатить один раз при скачивании, какие-то предоставляются по подписке, а какие-то используют комбинацию платной подписки и покупок внутри приложения. В этом смысле  важно знать ответ на вопрос «Какую часть ценности продукта мы закрываем монетизацией?» — чем это значение больше, тем менее продукт ценен для тех, кто пользуется им бесплатно.

Важно сказать, что баланс разнится и определяется стратегией компании: есть краткосрочные результаты, текущая выручка, и долгосрочные результаты, потенциальная выручка в будущем. При этом, монетизация должна быть такой, чтобы и продукт был доступным для пользователей, и чтобы компания получала достаточное количество выручки для поддержания продукта и его дальнейшего развития.

У нас, например, есть бесплатная и расширенная версии продукта, доступная по подписки; однако главная функция — геолокация и перемещения ребенка — доступна вне зависимости от того, платит пользователь или нет. Платные функции являются дополнительными, а не базовыми, потому что решают экстра задачи для родителей.

— Во время работы в Сбербанке вы сформулировали свою уникальную практику внедрения продуктового подхода, которая способствовала значительному росту продукта, над которым вы работали, — сервиса подписки на уведомления. В 2021 году вы рассказали о практике и результатах её внедрения на ежегодной конференции об актуальных практиках управления продуктом Sbergile Talks. Результаты её внедрения говорят о важности созданной Вами практики. Расскажите подробнее о том, как к вам пришла идея ее создания?

— Проблема вокруг продуктового подхода в том, что его смысл знает большинство специалистов, а как его внедрять в работу — нет. Когда в 2021 году я начал принимать участие в разработке мобильного приложения Сбербанка, я понял, что использования методов продуктового подхода сможет вырастить продукт-подписку на уведомления. При этом достаточного количества ресурсов и рекомендаций относительно внедрения продуктовых методов не было, поэтому я решил внедрять продуктовый подход самостоятельно, что и легло в основу создания целостной практики.

— Что уникального вы как эксперт можете выделить в продуктовом подходе такого проекта как Find My Kids, который помогает родителям оставаться спокойными и не переживать за безопасность своих детей?

— Я бы отметил два аспекта: устройство команды роста, которую я лидирую, и продуктовая культура компания в целом.

Каноничная команда роста фокусируется скорости проверки гипотез в единицу времени (например, 5 гипотез в неделю), при этом гипотезы касаются всех направлений продукта, которые важны для компании в данный момент, а методы проверки сильно варьируются. В этом контексте, моя команда хоть и является командой роста, но помимо этого обладает зонами ответственности: монетизация и регистрация, то есть отвечает за мобильные платежи и выручку, а также за за процесс анбординга и регистрацию в приложении. Это довольно необычно и точно не канон, но в нашем случае это уникальная особенность. При этом, мы по большей части используем количественные методы для проверки гипотез и и стараемся запускать эксперименты, которые имеют наибольший потенциальный эффект на экономику продукта  на пользовательский опыт в приложении.

Вторым аспектом является продуктовая культура, которая выстраивается основателями компании, а именно фокус всех сотрудников на развитии продукта. Каждый член команды может вносить свой вклад в развитие и влиять на дальнейшее улучшение продукта, рабочих процессов и компании в целом. Любой сотрудник может предложить идею, оценив её эффект и аргументируя важность, и взять её на самостоятельную реализацию или же передать в ответственную команду, при этом контролируя ход её работы. В отличие от многих компаний. мы не просто собираем идеи и передаем их дальше, а стремимся наделять ответственностью ее автора, чтобы идеи были проработаны, а их реализация доводилась до конца. Другой отличительной чертой продуктовой культуры является внимание к обратной связи не только  от клиентов, но и от сотрудников, что крайне важно. Именно сотрудники знают как именно должен работать продукт, когда он работает отлично, а когда нет, а значит чаще дают конструктивную обратную связь и даже предлагают альтернативные решения; более того, цикл обратной связи от сотрудников гораздо короче, что позволяет быстрее решать проблемы и улучшать продукт.

— Вы проделали стремительный и интенсивный путь в карьере продакт-менеджера за последние несколько лет. Опираясь на свой обширный опыт, какие советы вы можете дать тем, кто только планирует развиваться в сфере продуктового менеджмента и развития продуктов?

— Если сейчас вы лишь думаете о том, стоит ли пробовать роль продакт-менеджера или менеджера проекта в принципе, то лучшая идея здесь — это пообщаться с опытным представителем этой профессии, желательно уровня не ниже middle. Так вы сможете узнать, как на самом деле выглядит работа на позиции, в чём плюсы и минусы, а также понять, какие перспективы есть у вас для роста в этой роли.

С другой стороны, если вы уже решили двигаться в продакт-менеджмент, то вне зависимости от наличия опыта в смежных сферах (создание цифровых продуктов, маркетинг или управление), я в первую очередь рекомендую найти опытного продакт-менеджера уровня миддл или выше, который станет вашим наставником. Может показаться, что проще и эффективнее найти в наставники джуниор продакт-менеджера, который недавно прошел тот же самый путь. Вам нужен человек, который направит вас в правильном направлении, будет давать обратную связь и поможет разобраться в неоднозначных моментах. Таким образом, джуниор продакт менеджер всё ещё не обладает достаточным опытом, знаниями, а самое главное пониманием сферы, а значит может вводить в заблуждение или рекомендовать то, что сработало случайно лишь для него.

Как только вы нашли наставника, можете приступать к изучению бесплатных материалов (курсы, статьи, подготовка к собеседованиям) и прочтению набора базовой литературы:

Вместе с этим начните делать тестовые задания, предназначенные для проверки навыков кандидатов на роль продакт-менеджера, многие из которых находятся в открытом доступе (как российских компаний, так и зарубежных). Таким образом, вы сразу же будете формировать естественную потребность в знаниях и будете изучать материал в четкой связке с его применением. Считаю это отличной стратегией!