Российской IT-индустрии в 2023 году предстоит по-новому готовить и переобучать своих специалистов. Такой прогноз дает издание IncRussia, объясняя его двумя основными факторами. Первый — необходимость индустрии работать на повышение суверенитета и локализацию ключевых технологий, важных для критической инфраструктуры бизнеса и государства. Второй — отток квалифицированных кадров за рубеж. В сложившейся ситуации требуются не только инвестиции, но и способность IT-менеджеров максимально эффективно управлять подчиненными, считает Анатолий Рябов, руководитель продуктовых команд в международной компании Wheely. Опытный разработчик и менеджер, он руководил разработкой многих важных для компании проектов, которые помогли вывести бизнес компании, предлагающей услуги водителей состоятельным людям по всему миру, на новые рынки. Экспертность позволила Анатолию Рябову стать членом жюри международного конкурса инновационных IT-компаний и стартапов, который состоялся в начале года в рамках конференции BRIDGE. В интервью «Хайтек+» Анатолий рассказал о главных проблемах IT-руководителей и поделился своими мыслями о том, как можно повысить мотивацию подчиненных.

— Анатолий, что мотивирует команду, вы знаете буквально изнутри — прежде чем стать менеджером, вы достигли успеха как разработчик. Одним из созданных вами продуктов была система сервисов для формирования финансовой отчетности, сыгравшая ключевую роль в развитии Wheely. Расскажите, как появился и развивался этот важный для компании проект.

— Этот проект я начал как разработчик, а закончил как технический лидер. Дело в том, что старый сервис генерации финансовой отчетности, существовавший в Wheely, был неполноценным и требовал огромного количества ручного труда. Передо мной стояла задача построить новую систему сервисов с отдельной защищенной базой данных, где будут храниться все финансовые данные. Она должна была позволить легко корректировать все финансовые составляющие заказа, так чтобы эти изменения попадали в отчетность и отражались во всевозможных финансовых документах для водителей, партнеров, отдела финансов и бухгалтерии и даже внешних аудиторов. Главная сложность проекта заключалась в том, что мы не могли позволить себе вводить разработанные изменения в production итеративно из-за возможных расхождений в финансовых показателях. Нам было необходимо избежать любых ошибок, поэтому мы продумывали многоэтапные миграции с выключением старых сервисов генерации отчетности и запуском нового кода.

— Вы выполнили эту сложную задачу, запуск новой системы позволил автоматизировать все ручные манипуляции и защитить компанию от потери или неучета важных финансовых данных. Каких результатов бизнес добился благодаря внедрению разработанного вами сервиса?

— Если говорить о влиянии на развитие компании, то новая система финансовой отчетности позволила нашей компании быстрее запускать новые рынки, открываясь не только в новых городах, но и странах. Мы предусмотрели возможность того, чтобы декларативно описывать и изменять все финансовые настройки, тем самым сервис можно было запустить на новом месте менее чем за неделю в отсутствие блокирующих обстоятельств со стороны других продуктовых команд. Кроме того, внедрение системы положительно повлияло на репутацию компании в целом, поскольку вероятность ошибок в финансовых данных с ее появлением свелась к нулю.

— Параллельно техническому лидерству в проекте вы активно развивались как People Manager и впоследствии стали руководителем продуктовых команд. Какие проблемы в работе IT-менеджера вы считаете главными? 

— Во-первых, это проблема найма. Опираясь на собственный опыт, могу сказать, что при найме лучше делать акцент не только на опыт, но и на потенциал роста. Также важно обращать внимание не просто на наличие софт-скиллов, а на то, чтобы претендент оказался с компанией на одной волне. Например, в стартап вряд ли стоит нанимать человека, который не скрывает, что семья для него в приоритете, и твердо намерен соблюдать баланс между работой и жизнью. Такой сотрудник по определению не будет заинтересован работать в темпе стартапа, когда из-за строгих дедлайнов приходится трудиться не по графику. Мотивация — это вторая ключевая проблема, от нее зависят такие важные моменты, как удержание людей и поддержание их перформанса.

— Многие проекты в команде автоматизации инструментов для Customer Support делались в довольно сжатые сроки. Такое невозможно без энтузиазма и преданности делу со стороны всей команды. О чем необходимо помнить при работе с мотивацией подчиненных?

— Если в других отраслях проблеме мотивации не всегда уделяется достаточно внимания, то в IT-сфере она из первоочередных. Но далеко не все менеджеры задумываются над тем, что это вообще такое. Мотивация бывает внутренняя — следуя ей, мы, например, выбираем себе хобби, и внешняя — как ответ на воздействия внешнего мира. Самая эффективная мотивация — внутренняя, однако она может разрушаться под влиянием отрицательной внешней мотивации, то есть давления извне. При этом каждый человек индивидуален, поэтому я никогда не обобщаю, всегда анализирую отдельные случаи отдельных людей. И, разумеется, хороший руководитель всегда начинает с себя. Бывает, сотрудник не работает в полную силу, но и не принимает решение покинуть компанию. В такой ситуации менеджеру стоит задать вопрос себе самому: «Каким был сотрудник до этого? Возможно, я что-то делаю не так, если он потерял мотивацию?» Обычно это вина именно менеджера, и в таком случае лучше расстаться на хорошей ноте, а затем проработать свои ошибки, проанализировать, что пошло не так и что можно изменить, чтобы этого не повторилось.

— Сейчас в вашем подчинении сразу несколько команд разработчиков, занимающихся созданием технологичных продуктов. Что вы делаете, чтобы поддержать их мотивацию?

— Как у каждого опытного руководителя, у меня есть свод правил, которыми я пользуюсь в общении с подчиненными. Во-первых, нужно стимулировать чувство любопытства со стороны сотрудников: даже если оно кажется глупым или ни к чему не ведущим, нельзя его убивать. Важно поощрять любую инициативу, разрешать делать даже нелепые вещи — это помогает улучшить атмосферу. Важно постоянно поддерживать обратную связь, объяснять необходимость или иной задачи, пытаться понять, не пропал ли у сотрудника драйв. Если у вас возник взаимный интерес в процессе найма, нужно как можно дольше верить в этого человека и этого специалиста, не позволять себе скоропалительных выводов и оценок.

— Вы сами следуете этому правилу на практике?

— Стараюсь. Расскажу для примера случай. Как-то один мой разработчик потерял мотивацию к работе из-за проблем в личной жизни, и его результативность упала почти до нуля. Когда я спросил, в чем дело, он признался, что тревога не дает ему работать. При этом получался замкнутый круг: осознание неспособности выполнить свою работу порождало в нем тревогу, которая в свою очередь не позволяла нормально работать. Мы договорились, что ему нужно отдохнуть. Он с радостью ушел в отпуск, но через две недели после возвращения картина повторилась: код, который он писал, был нерабочим, это было видно даже на Code Review невооруженным глазом. Я снова решил с ним поговорить, и он сказал, что понимает, что работает плохо, и даже готов уйти из команды. Тогда я ответил, что работа сейчас — это мелочь, важнее здоровье, и по его реакции понял, что он явно не ожидал от руководителя такого ответа. Я дал ему рекомендации по подбору психотерапевта и снова отпустил в отпуск. После еще одной недели отдыха и двух сеансов терапии работа этого сотрудника стала такой же эффективной, как прежде. Мы еще долго работали вместе, и он не раз говорил, что благодарен мне — не потому, что я не уволил его или посоветовал специалиста, а потому, что помог избавиться от губительного фокуса на работе в сложной жизненной ситуации.

— Вы недавно закончили работу в жюри конкурса инновационных IT-компаний и стартапов в рамках конференции BRIDGE, куда вас пригласили как известного в отрасли профессионала и руководителя. Насколько интересным оказался опыт судейства?

— Это было очень полезно, учитывая, что вместе со мной в жюри работали представители Акселератора возможностей МГУ, РЭУ имени Плеханова, Ассоциации лабораторий по развитию искусственного интеллекта, Газпрома и других организаций, известных своими проектами в сфере инноваций. Нашей задачей было выбрать лучшие стартапы, компании, разработчиков, занимающихся такими актуальными направлениями, как блокчейн, финтех, AI, Media и Art Tech. Все члены жюри — опытнейшие профи и просто интересные люди, так что, разумеется, в кулуарах было много разговоров о секретах эффективного менеджмента.

— Что посоветуете начинающим IT-руководителям?

— Важно с самого начала правильно выстроить с сотрудниками отношения — доверительные, но дистанционные. Подчиненные не должны становиться вашими друзьями, это распространенная ошибка начинающих менеджеров — идти по простому пути, пытаясь сформировать доверие через «свойское» приятельство. Возможно, первое время разумнее зарабатывать авторитет, демонстрируя свои сильные стороны и принимая основной массив работы на себя, вместо того чтобы заниматься «слепым» делегированием. Кроме того, нужно учиться давать и получать обратную связь — это очень непростая задача. Начинайте с простого — во встречах один на один со своим сотрудником поинтересуйтесь, например, что вам стоит изменить в себе, чтобы ему было комфортнее и продуктивнее работать. Ну и самое, наверное, непростое — руководство людьми, нанятыми не вами. Обычно это сложнее, чем управлять теми, кого наняли лично вы, и тут важно не переборщить с нововведениями. Нужно понять настрой команды, определить, как они воспримут изменения. Если этот процесс будет болезненным, возможно, стоит вообще отказаться от изменений, если они не критичны, а внедрение критичных провести максимально плавно. Но важно с первого дня что-то делать — чем дальше мы откладываем изменения, тем сложнее их становится внедрить.