—  Какие проблемы стоят перед Росатомом с точки зрения подготовки кадров, адаптации к меняющимся условиям на рынке труда?

— Начну с того, что Росатом как очень большая корпорация — у нас 270 000 человек трудится — работает с опорными вузами. У нас их 14 во главе с МИФИ, это наш головной вуз. Мы выбирали опорные вузы не просто так. Это вузы, которые дают очень хорошую базовую фундаментальную подготовку. Если студент выпускается из этого вуза, мы понимаем, что он очень хорошо знает физику, математику, химию — в зависимости от специальности. И наше глубокое убеждение в том, что если молодой человек хорошо освоил так называемые STEM-дисциплины (Science, Technology, Engeneering, Math), то ему потом достаточно просто освоить любую профессию. Потому что у него есть то, что мы называем матчастью. Базовое очень хорошее образование и очень хорошие сформированные мозги.

Дело в том, что мы никогда не успеем за появлением новых профессий. Они появляются, и я не шучу, каждый год. И система образования не успевает перестраиваться, чтобы начать готовить молодых людей к очередной новой профессии. Поэтому достаточно хорошего фундаментального образования и хороших мозгов, чтобы осваивать что-то новое. Как говорил Монтень: «Мозг, хорошо устроенный, лучше, чем мозг, хорошо наполненный». Мы стараемся, чтобы студенты в наших вузах не просто осваивали дисциплины, а развивали эту серьезную компетенцию — «умение учиться». Это главная компетенция будущего. И затем можно осваивать абсолютно разные профессии.

Есть еще четыре важнейших компетенции, которыми должен обладать любой человек независимо от возраста. Мы их называем «четыре К»: коммуникации, креативное мышление, коллаборация и критическое мышление.

Если обладать этим набором компетенций, то потом можно достаточно уверенно себя чувствовать среди постоянно появляющихся новых знаний, в новых профессиях и новой корпоративной культуре. Если ты умеешь взаимодействовать, обладаешь критическим мышлением — все у тебя будет хорошо.

Росатом старается брать студентов из очень хороших вузов, которые дают классное базовое образование. И дальше, когда они к нам приходят, мы помогаем им развивать эти компетенции, которые я назвала выше. Но не только. Поскольку профессии постоянно меняются, мы стараемся давать им легкий и практически круглосуточный доступ к разному обучению. У нас есть Корпоративная Академия Росатома — это образовательная организация атомной отрасли, которая в своем портфеле имеет около 300 программ. Большинство из них в дистанционном формате. Человек может получить доступ к обучению даже с мобильного. Мы апологеты подхода lifelong learning — обучения всю жизнь. И у нас есть примеры, когда люди в весьма почтенном возрасте делали это. Самому опытному нашему сотруднику почти 91 год, и он работает — дай Бог каждому так работать. Это ученый, Николай Николаевич Пономарев-Степной. Он на таком пике и технологий, и знаний, и освоения новых инструментов — я потрясена этим, он учится постоянно.

Мы стараемся этот подход — что учение должно идти через всю жизнь — активно пропагандировать. Мы работаем со студентами, создаем условия, чтобы у любого человека, работающего в Росатоме, была возможность свои знания обновлять постоянно, повышать их уровень.

Стратегия Росатома — стать лучшим в раскрытии потенциала сотрудников. Мы хотим, чтобы каждый человек, который работает в Росатоме или хочет прийти к нам, знал свои способности и имел возможность их развить.

— И как вы это делаете?

— Есть признаки, которые подсказывают человеку, в чем его способности. Если что-то получается легко — это первый сигнал скрытого таланта. Если вы начинаете работу в каком-то проекте и понимаете, что у вас здорово получается, вас затягивает и «драйвит», что вы времени не замечаете — возможно, это прорывается скрытый талант. Нужно пробовать разное. У Росатома очень много разных направлений, разных проектов, где можно попробовать проявить себя. Это первый компонент.

Второй компонент — то, что мы называем мотивация. Или воля — если по-русски. Если человек не будет прикладывать усилия, его способности будут похоронены. Это ответственность человека, тут мы не можем его заставить. Но здесь я хочу вернуться к тому, что уже упоминала: умение учиться. Это составляющая мотивации и воли. Если нет умения учиться, сложно проявить волю.

Третий компонент — это условия. И это как раз наша ответственность. Мы должны создавать разные условия для людей, чтобы они свои таланты раскрыли.

— И вы отбираете новых сотрудников под эти компоненты, чтобы умели учиться и были мотивированы, а условия проявить себя вы им создадите, так?

— Важно, чтобы человек был не просто образован, способен, талантлив. К нам в Росатом идет очень много краснодипломников. И нам очень важно, чтобы, помимо прочего, человек соответствовал ценностям, нашей культуре. У нас есть такой критерий. Студенты часто спрашивают: «Росатом, что нужно сделать, чтобы попасть к вам?». И мы отвечаем: «Нужно знать физику и любить Родину». И вот это сочетание — не пустые слова.

У нас есть шесть ценностей Росатома, к которым мы очень серьезно относимся. Например, если человек считает, что безопасность — это ерунда, ему нечего у нас делать. Мы управляем сложными ядерными объектами. Небрежно относиться к безопасности, значит подвергнуть опасности не только себя, но и многих людей. Единая команда, так как ни один проект невозможно сделать в одиночку. Уважение, эффективность, ответственность за результат. И, конечно, быть на шаг впереди. К каждой ценности, которые мы сформировали, мы хотели бы, чтобы человек относился неравнодушно. И если он не такой — не надо приходить в Росатом.

— Критерии довольно жесткие. Какой у вас процент незакрытых вакансий?

— Аналитику точную я не приведу. Но вот несколько цифр с обратной стороны. У нас очень низкая текучка, ее практически нет. Мы набираем в Росатом со студенческой скамьи — очень редко вакансия открыта для профессионалов. В атомную отрасль очень сложно зайти из другой уже в зрелом возрасте в силу нашей специфики. Мы выращиваем людей изнутри, и каждый год к нам приходит около 1500 выпускников. И дальше они растут.

У нас, правда, есть много новых бизнесов — мы же не только атомными технологиями занимаемся. Это новые материалы, композиты, полимеры, ветроэнергетика, мы внедряем автоматизированные системы управления, цифровых проектов много. Там мы, конечно, с удовольствием нанимаем людей с других рынков. Которые, повторюсь, соответствуют нашим ценностям.

— Если вы открываете новые направления бизнеса, причем в совершенно новых отраслях, откуда вы берете специалистов? С каким проблемами вы здесь сталкиваетесь?

— Мы сталкивается с проблемами, которые характерны для многих компаний. Текущая система образования не готовит кадры под новые направления, а они нам нужны. Поэтому мы берем хорошо образованного человека и доучиваем. На рабочем месте, с использованием наставничества — у нас оно очень хорошо развито. В Росатоме работает более 8 тысяч наставников — это в хорошем смысле армия людей, которые готовы передавать другим свои знания. Естественно, мы делаем и специализированные обучающие программы.

Наши проблемы здесь — они общие для страны. Над ними очень много умных людей думает, не только Росатом. И мы надеемся, что система образования пройдет точку растерянности, станет быстрее и гибче. Изменений много, они быстрые. Нужно всем стать более расторопными.

— А WorldSkills как-то вам в этом помогает?

— Помогает, и очень сильно. Это как раз та школа профессиональная, которая выступает хорошим дополнением системы образования. Приведу конкретный пример. Росатом является центром компетенций по композитам в России. Нам нужны соответствующие кадры. И для того, чтобы популяризировать это направление, чтобы понимать, какие требования мы предъявляем к молодым людям, чем им стоит заниматься, мы сами как работодатель инициируем компетенцию «композитные материалы» в WorldSkills. Мы начинаем готовить своих людей — которые, возможно, занимаются не прямо композитами, а работают в смежных областях. Мы начинаем с вузами сотрудничать, привлекая их на чемпионаты. Мы формируем задание на чемпионат — это тоже не простое действие, оно хорошо объединяет экспертов внутри нашей компании. Это задание — олицетворение того, что происходит на пике технологий. Эти задания всегда очень сложны. В результате благодаря WorldSkills мы сами начинаем лучше понимать, какого профиля люди нам нужны. И привлекаем их — через популяризацию, через подготовку участников чемпионатов.

На WorldSkills Hi-Tech мы отправляем лучших. А перед этим проходит отбор на нашем домашнем чемпионате — AtomSkills. В нем 1200 участников, и это самый крупный корпоративный чемпионат в мире. До AtomSkills идут дивизиональные чемпионаты. Таким образом, у нас тысячи людей вовлечены в чемпионатное движение и проходят дополнительную подготовку.

WorldSkills для нас — это хороший движок для того, чтобы осмыслить, что нам нужно, и перестроить систему подготовки так, чтобы она начала давать нам нужные кадры.

— Как вы решаете проблему неизбежной диффузии рабочих и инженерных профессий — когда сотрудник в рамках своих функций выполняет сразу несколько специализированных задач, прежде относившихся к разным профессиям? Чем мотивируете людей развиваться в сторону такого гибридного функционала?

— Диффузия есть, вы правы. Мы называем это диффузией компетенций — когда появляются профессии более широкие, проникающие одна в другую. Что мы с этим делаем?

Во-первых, мы даем людям дополнительную подготовку. Мы стараемся понять, как поменялись требования. Есть формальные вещи — описание должности, например. Когда мы понимаем, что в этих рамках тесновато, мы начинаем описывать, что еще нужно. Рассказываем об этом человеку — как правило, люди и сами это чувствуют. Очень часто они нам говорят: «Знаете, нам перестало хватать компетенций, давайте мы поучимся тому и тому». Это очень хорошая обратная связь, когда не HR-ы говорят, а производственники приходят и озвучивают: «Пожалуйста, сделайте то и то, потому что нам не хватает компетенций на производстве».

— Если они сами вам говорят, у них большая мотивация? Откуда она берется?

— Вы знаете, мне часто этот вопрос задают: а как вы мотивируете людей? У меня такое удивление это вызывает. У нас нет с этим проблем — с мотивацией людей на развитие. Нам бы обработать все запросы, которые к нам идут — у нас люди любят учиться, причем вне зависимости от возраста. Более того, люди в возрасте 50 и старше — мы его называем «зрелая молодость» — учатся не хуже, чем молодые. Они со старой советской школой образования, где их научили «учиться — так учиться». Они фору еще дадут молодежи. Я это видела воочию.

— Получается, что скорость устаревания навыков растет. Как вы с этим справляетесь, что делаете?

— Конкретный пример. Росатом строит очень много атомных станций — и в России, и за рубежом. Нам нужно очень много проектировщиков. Раньше проектировщик стоял, что-то чертил карандашиком и линеечкой. Сейчас таких проектировщиков уже нет, они все работают с программным обеспечением. И развивается следующая технология — BIM-проектирование. Когда не конкретный проектировщик делает работу и отстыковывается, а когда он сразу работает в общем проектировочном поле. Радикально иной подход, он в мире достаточно распространен, а для нас это новая технология. Как мы на нее переходим?

Мы начинаем людей обучать этой технологии, кстати, интегрируя ее в WorldSkills. Здесь компетенция «проектирование» идет уже с использованием BIM-технологий. И она в этот момент перестала быть индивидуальной, стала командной, что логично. Если технология приходит в производство, она должна отражаться в чемпионатном движении WorldSkills.

Мы начинаем организовывать курсы учебные, учим людей работать не просто в программе, учим работать в команде. Для проектировщиков это изменение вообще всей культуры работы. Раньше каждый работал на своем участке, а сейчас они должны работать, понимая, кто и что делает. Они видят в этом программном обеспечении, кто и чем занят. Это вообще иной подход.

— Когда вы видите новую потребность у себя, вы берете WorldSkills и продвигаете новую компетенцию?

— Да, так и есть. Я говорила про опорные вузы и головной вуз — МИФИ. У нас с ними проходят стратегические сессии, где мы понимаем наш запрос и возможности одного из старейших вузов России — как они должны перестроиться и как мы им можем помочь, чтобы наши потребности были удовлетворены. Здесь без партнерства ничего не выйдет. Ведь у них тоже нет компетенций. Им тоже надо взять где-то людей, которые будут готовить студентов к использованию этой новой технологии. Как правило, такие люди есть или внутри корпораций, или из вендоров.

Все новое сейчас рождается только в партнерстве. Невозможно в одиночку ни нам решить наши проблемы, ни МИФИ нам что-то предложить. Так это больше не работает.

— Если вернуться к программе непрерывного обучения, вы можете рассказать об этом на примере двух людей, например, 23-летнего молодого человека, который только выпустился, и сотрудника корпорации в возрасте 49 лет?

— Начнем с того, что выпускник приходит в Росатом не как чистый лист. Он, скорее всего, с Росатомом уже сталкивался — через стажировки, через преддипломные практики, через «Дни карьеры». Он явно знаком с Росатомом. И я не представляю себе ситуацию, чтобы мы наняли студента, а он первый раз узнал, кто мы такие. У нас настолько большая программа работы со студентами, что я уверена: каждый из 1500 выпускников, которых мы ежегодно принимаем на работу, как-то да взаимодействовал с Росатомом.

Он приходит и сразу попадает в программу наставничества. А если это научный дивизион Росатома, то, скорее всего, он со своим наставником работал еще в институте. Если наставника еще нет — он прикрепляется к нему автоматом. И первые два года вчерашнему студенту непросто. Росатом огромен. И чтобы осмыслить, куда ты вообще попал, нужно время. Наставник здесь — помощь, друг, брат, руководитель, кто угодно.

Если это выпускники с очень высоким потенциалом, есть и такие, они попадают на отдельную программу, которая называется «Энергия лидерства». Мы с ними отдельно занимаемся в Корпоративной Академии Росатома, чтобы этот огромный талант и потенциал реализовать. Такой студент проходит профессиональные программы, тренинги по мягким навыкам, дистанционное обучение — ему мы даем очень большой доступ. Так он набирается опыта, адаптируется, потом попадает в разные наши системы. Например, может попасть в кадровый резерв, где готовят людей на управленческие должности. Если он через какое-то время понимает, что его талант как раз лежит в управлении, то у нас есть процедуры и процессы, которые помогут ему попасть в резерв. Дальше он опять попадает в наше поле зрения, мы его специальным образом обучаем и готовим по программам подготовки, и он идет по управленческой карьере.

Давайте допустим, что он такой счастливый выпускник, сделал управленческую карьеру, вот ему 50 лет, и, что происходит дальше? Во-первых, он продолжает учиться. У него есть много возможностей для саморазвития. Например, если он руководитель, он может стать ментором для других руководителей. И помогать более молодым развиваться. Он может принимать участие как эксперт в AtomSkills. Он может идти в вузы преподавать, не теряя при этом свою работу. Возможностей для саморазвития, правда, очень много — было бы желание.

Если нужно освоить новый навык. Например, я руководитель, и мне нужно оцифровать свое производство. Задачи такие поставлены — и государство нам их ставит, и корпорация нам их ставит. Тогда Корпоративная Академия Росатома помогает. Мы проводим цифровые клубы, реализуем программы обучения. И у нас есть примеры, когда весьма зрелые люди, руководители реализуют совершенно новую компетенцию у себя — например, создание цифровой стратегии.

— Стратегия Росатома предполагает разные сценарии развития компании в зависимости от внешних факторов. Какой сценарий на данный момент наиболее реалистичен с точки зрения кадрового потенциала?

— Вы правы, с точки зрения бизнес-стратегии есть разные сценарии. Но есть и императив, который будет реализован с точки зрения кадров в любом случае. Неважно, реализуется пессимистичный, нормальный или оптимистичный вариант стратегии, этот императив — он одинаков в любом сценарии. Росатом должен стать лучшими в раскрытии потенциала, стать человекоцентричной компанией. Когда все кадровые процессы выстраиваются вокруг человека, когда мы начинаем воспринимать нашего сотрудника как внутреннего клиента. Начинаем думать: а чего он хочет, а что мы можем еще сделать, чтобы он был профессионально счастлив, чтобы он себя комфортно чувствовал на работе и давал максимальную отдачу. От этого ведь все выиграют.

— Что вам дало за последние 3-4 года сотрудничество с WorldSkills?

— Росатом — глобальная корпорация, и наш основной бизнес сейчас за рубежом. Конкурируя на этом рынке, мы должны быть уверены, что у наших людей компетенции мирового уровня. Иначе мы проиграем — нас ведь там никто не ждет на самом деле. И здесь WorldSkills стал для нас хорошим толчком, в хорошем смысле слова, чтобы мы осмыслили всю нашу систему обучения. Представьте: Росатому 75 лет. Понятно, что мы очень многое делаем для наших людей. Но мы по-новому посмотрели, что нужно делать со студентами. Например, мы ввели демонстрационные экзамены. Чтобы они на выходе показывали, что они умеют делать руками, выполнять задания с использованием инструментов WorldSkills.

Мы начали думать, что нужно дать детям, чтобы они выбирали физику для ЕГЭ, математику для ЕГЭ. Чтобы они планировали пойти в МИФИ и наши опорные ВУЗы, а не в педагогический институт, где проще. Это тоже наш проект в рамках развития движения WorldSkills в Росатоме, мы его назвали Юниоры AtomSkills. Мы даем детям возможность попробовать разные профессии, навыки, в основном инженерные. В городах присутствия Росатома сейчас очень активно развивается этот проект.

Для наших сотрудников мы открыли центры компетенций, где они могут отточить свое мастерство на высочайшем уровне. Например, по сварке. Этот центр открыли наши победители чемпионата WorldSkills Hi-Tech, которые четыре года подряд были абсолютными победителями. Наши сварщики там сейчас проходят обучение, им дают уникальные навыки, которые помогут выполнять сложнейшие задачи, такое обучение невозможно больше нигде найти. Его разработали люди, которые прошли чемпионат, прошли школу жизни, и они понимают, какие есть технологии и как им нужно учить.

И самое главное, что у нас сформировалось экспертное сообщество производственников, сложившееся благодаря нашему участию в WorldSkills, которое начало пересматривать программы по лабхиманализу в опорных вузах и колледжах. Они открыли центр компетенций, чтобы наши люди повышали там квалификацию. Они проводят уже конференции по лабхиманализу, обсуждают там развитие технологий, дают лучшие практики, рассказывают, что происходит на разных предприятиях. Идет комплексная работа по развитию компетенции. И все это благодаря WorldSkills.