Виола Тавровская строила технологические продукты в России, Великобритании, Калифорнии и Швейцарии. В этом году она впервые оказалась по другую сторону стола: весной вошла в независимое жюри акселератора MassChallenge Switzerland, где также очно менторила команды его когорты, а параллельно консультировала стартапы на инвесторских питч-сессиях в Кремниевой долине. В этой колонке она рассказывает, какие предпринимательские практики действительно можно переносить в российский бизнес, а какие теряют смысл без соответствующей институциональной среды.

На прошлой неделе завершился сезон MassChallenge Switzerland: церемония, победители, призы. Для меня это был первый год, когда я смотрела на стартапы не изнутри, а снаружи. Весной оценивала чужие заявки, потом несколько месяцев работала с командами, которые прошли отбор, а между этим сидела на питч-сессиях в Калифорнии, где такие же команды рассказывают о себе инвесторам.

За несколько лет до этого я успела поработать над продуктами, которые трудно объединить одним словом: SaaS платформа для арт-индустрии, продукт для креативных специалистов, ИИ-платформа, устройство для сортировки отходов. География была очень разной: Россия, Великобритания, Калифорния, Швейцария.

Если сложить всё это вместе, главный вывод довольно скучный: предпринимателю не стоит копировать чужую бизнес-среду целиком.

Когда работаешь только в одной стране, легко принять её правила за универсальные. Кажется естественным, что именно так нужно нанимать людей, продавать, договариваться с клиентами, строить продукт и привлекать деньги. Но стоит поработать в другой среде, и выясняется: многие привычные «законы бизнеса» вовсе не законы.

Калифорния научила меня скорости. Швейцария вниманию к процессам и ограничениям. Великобритания тому, насколько важны отношения и доверие в B2B. Россия способности собирать работающие решения там, где ресурсов меньше и многое приходится делать самостоятельно.

Личный архив Виолы Тавровской

Но переносить эти подходы один в один нельзя. Сегодня российский предприниматель работает в более локальной среде: сложнее доступ к зарубежным технологиям, капиталу, платёжной инфраструктуре и рынкам. Поэтому международный опыт, на мой взгляд, полезен не как инструкция «делайте, как на Западе», а как способ посмотреть на собственный бизнес со стороны. Что в предпринимательстве действительно универсально? А что работает только потому, что за этим стоят институты, капитал, законодательство или культура потребления?

У меня было несколько возможностей проверить это на практике. В этом году добавилась ещё одна, самая неожиданная: смотреть, как те же ошибки делают другие.

Сначала проблема, потом технология

Мой путь в технологическом предпринимательстве начался не с технологии. До этого я работала в корпоративном секторе, в нефтехимии, энергетике и в частном банкинге. Искусство долго оставалось личным интересом. Во время пандемии я организовывала выставку в Лондоне и столкнулась с довольно банальной проблемой. Для выставки нужны разные специалисты: куратор, монтажник, человек по свету. Искать их приходилось через знакомых. В какой-то момент я подумала: почему нет нормального места, где мы могли бы просто найти друг друга? Так я начала свой собственный стартап путь.

Первая версия идеи была очевидной: что-то вроде социальной сети для искусства. Профили, связи, общение. Но разговоры с пользователями быстро показали, что я смотрю не туда. Людям нужны были не знакомства сами по себе. Им нужна была работа и инфраструктура вокруг неё: найти специалиста, заказать услугу, понять цену, договориться о сроках и получить результат. Так появился Behind Art, платформа для креативной индустрии и для людей, работающих вокруг искусства.

Это был первый предпринимательский урок, который я потом повторяла на других проектах: пользователь не обязан покупать вашу первоначальную формулировку продукта. Он покупает решение своей проблемы.

И если реальное поведение людей расходится с вашей презентацией, полезнее менять презентацию, то есть продукт, чем убеждать пользователей, что первоначальная идея была правильной.

Этой весной, читая чужие заявки, я увидела ту же болезнь в промышленных масштабах. Команды влюблены в первую формулировку. На панелях я стала задавать всем один вопрос: что ваши пользователи ДЕЛАЮТ, а не что они говорят. Ответы очень разные по качеству, и по ним видно больше, чем по любому слайду с размером рынка.

Пивот не признание ошибки

В России слово «пивот» иногда звучит как признание того, что предприниматель ошибся. В стартап-среде Калифорнии отношение другое: изменение продукта это нормальный способ перераспределить ресурсы туда, где появляется реальный спрос. Но пивот не метание. У проекта должна оставаться гипотеза, которую вы проверяете, и сигналы, по которым понятно, что именно менять.

У меня таких итераций было несколько. Сначала проект для арт-сообщества. Затем SaaS платформа для креативных услуг. А потом появилась другая проблема: даже хорошие специалисты и компании из культурной индустрии оставались практически невидимыми для поиска. У них были сайты, соцсети, портфолио, сильные проекты. Но информация была разбросана по площадкам и плохо структурирована. Так появился WeDirectory: структурированные профили, которые собираются автоматически по ссылке на сайт.

Первый тест снова показал то же самое: интересно, что люди делают, а не что они говорят на интервью или что мы сами написали в презентации.

Поэтому продукт должен постоянно проходить один цикл: гипотеза, тест, данные, изменение. Если убрать из цепочки тест и данные, предприниматель перестаёт управлять продуктом. Он начинает объяснять себе, почему продукт должен сработать.

Быстрее не значит поверхностнее

Скорость в стартап-среде это способность быстро получить информацию, которая изменит ваше решение. В 2022 году разработка моего первого продукта затянулась. Команда инженеров работала по вечерам, и стало понятно, что так гипотезы проверяются месяцами. Я рассталась с командой и вручную собрала MVP. До этого я не писала код совсем, но уже через месяц у нас была рабочая версия: социальная сеть для креативных специалистов и AI-помощником, который помогал оценивать стоимость услуг.

Это не значит, что основателю нужно увольнять разработчиков и срочно становиться программистом. Урок другой: предприниматель должен уметь сам пройти критический путь пользователя. Понять, что происходит на каждом этапе. Где возникает проблема. Что дорого. Что можно проверить за день, а что команда будет строить три месяца. Если основатель полностью отдаёт это понимание внешней команде, он становится заложником чужой интерпретации собственного продукта.

Доверие начинается с денег

Как только между двумя незнакомыми сторонами появляются деньги, возникает набор очень сенситивных вопросов. Что будет, если клиент изменит требования? А если исполнитель исчезнет? А если результат не устроит? А сколько допустимо правок? А кто решает, выполнена работа или нет?

В Behind Art мы заранее разбирали ситуации, в которых сделка идёт не по плану, несколько десятков сценариев. В результате деньги покупателя блокировались в платежной системе и переводились исполнителю только после принятия задачи. До начала работы фиксировались объём, срок, стоимость и число итераций. Звонки шли внутри платформы и записывались, не ради контроля, а чтобы в споре у сторон была единая версия договорённостей. Даже комиссию мы брали с покупателя, а не с фрилансера.

На первый взгляд это просто детали бизнес-модели. Но именно из таких деталей складывается доверие. Можно сколько угодно рассказывать пользователям о надёжности платформы, но если правила оплаты, возврата и споров устроены плохо, маркетинг проблему не решит. Доверие нельзя только обещать. Его нужно проектировать.

Швейцария не про часы

Другой проект появился уже в Швейцарии, и тут надо сказать пару слов про страну, потому что у русскоязычной аудитории с ней связано устойчивое недоразумение.

В массовом представлении Швейцария состоит из банков, часов и осторожных людей, которые никуда не торопятся. На деле это главная европейская колыбель глубоких технологий. Страна пятнадцатый год подряд первая в рейтинге стран по Глобальному инновационному индексу.

Один только ETH Zurich в прошлом году выпустил 37 спин-оффов, всего с 1973 года их больше пятисот, и 93% доживают до пятилетия. Оксфорд, лидер Великобритании по университетским спинаутам, создаёт около пятнадцати компаний в год. Методики подсчёта разные, конечно, но порядок понятен. И это не приложения для доставки еды, это робототехника, биотех, новые материалы, ИИ для промышленности.

Отсюда конкуренция, которую снаружи не видно: очень много людей с докторскими степенями, требовательные корпоративные заказчики (Nestlé, Roche, ABB) и инвесторы, которых невозможно впечатлить словом «ИИ» на слайде. Здесь требуют, чтобы за скоростью стояла основательность и осторожность.

Живя в Швейцарии, где отходы сортируют на множество категорий, я заметила простой разрыв между правилами и поведением. Даже мотивированные люди иногда выбрасывали мусор не туда. Не потому, что не знали правил, а потому, что человек спешит, в одной руке пакет, в другой телефон. Так появился Rubbin. Мы сделали прототип умного контейнера: камера распознает отход, необходимая секция по классу отхода открывается, система герметично запаивает пакет, когда он наполнен и уведомляет об этом владельца. Компьютерное зрение обучали на бытовом мусоре.

А затем мы получили входящий запрос от покупателя из стран Персидского залива на 30 тысяч устройств. Казалось бы, вот он, подтверждённый спрос. Но физические устройства требуют производства, капитала, цепочки поставок, другой инженерной экспертизы и совершенно иной операционной модели. Подходящего партнёра у нас не было. Проект пришлось заморозить.

Это один из самых полезных уроков из всех: крупный заказ ещё не бизнес.

Можно доказать, что продукт кому-то нужен, и не иметь возможности его произвести. Перед запуском нового направления я бы сегодня спрашивала себя не только «есть ли спрос», но и «какую часть нужных компетенций я могу быстро освоить, а какую должен закрыть партнёр».

Судья в акселераторе видит ровно этот разрыв. У нас была буквально анкета с тремя блоками вопросов: реальна ли проблема, способна ли именно эта команда её решить, и что будет, если им завтра скажут «да». Я сама все три эти вопроса прошла и не перестаю их себе задавать.

По ту сторону стола

MassChallenge это не швейцарская история, а глобальная: некоммерческий акселератор, который не берёт долю и работает через хабы в США, Израиле, Швейцарии и Великобритании. В этом году на швейцарскую и британскую программы пришло больше полутора тысяч заявок, в когорту прошли 135. Отбирали их мы, независимые судьи с очень разным опытом в диджитал.

Судейство устроено как процедура: письменные заявки и структурированные формы в первом раунде, онлайн-панели из пяти-девяти судей во втором, три часа на шесть питчей. Письменный фидбек получают все, включая тех, кому отказали. По-моему, это самая недооценённая часть программы: даже «нет» приходит с объяснением.

А в Калифорнии всё иначе, и я это увидела параллельно, на питч-сессиях Go Global World, стартап-платформы из Пало-Альто, где я в этом году стала советником. И если в Швейцарии за столом сидит корпоративный партнёр, которому нужно, чтобы технология работала на его производстве и давала измеримый эффект, то в Долине за столом инвестор, и вопрос у него один: продаётся ли это и во что вырастет. Поэтому там я спрашиваю у своих менти другое: что именно вы продаёте, кому, по какой цене, через какой канал и что говорит юнит-экономика. Формат тоже несколько иной: стартап питчит в открытом лайв-стриме, получает разбор при всех, потом несколько недель работает над моделью и метриками. То есть, к инвесторам приходит уже подготовленный фаундер. Если очень грубо, то европейский и швейцарский рынки проверяют, стоит ли за идеей что-то настоящее. Долина проверяет, как быстро команда учится, как быстро есть первые реальные результаты. Такой своего рода разный культурный и технологический контекст.

Что действительно можно перенести

Здесь и возникает главный вопрос: что делать с этим опытом российскому предпринимателю?

Я бы не стала импортировать целиком ни калифорнийскую, ни британскую, ни швейцарскую модель. Российская компания работает в другой среде: с другой стоимостью капитала, другой платёжной и правовой инфраструктурой, другим доступом к технологиям и рынкам. Половина того, что «работает на Западе», работает потому, что под этим лежат институты, а не потому, что фаундеры там умнее.

Но некоторые вещи от страны зависят гораздо меньше.

Первое: отделять принцип от оболочки. Не копировать американский интерфейс, европейскую оргструктуру или чужую бизнес-модель, а сначала понять, какую проблему решает эта механика.

Второе: понимать, в какую игру играешь. Самая частая ошибка русскоязычных команд на международных программах: они приносят инвесторскую историю про рост и оценку корпоративному партнёру, которому нужна работающая технология, или рассказывают про impact людям с чековыми книжками. Лечится одним вопросом перед любой встречей: что этот конкретный человек должен унести с собой.

Третье: встраивать доверие в продукт. Условия оплаты, сроки, объём, возвраты, ответственность и споры это не юридическое приложение. Для пользователя это и есть продукт.

Четвёртое: проверять не только спрос, но и способность выполнить обещание. Для hardware это очевидно, но тот же разрыв есть в софте, услугах и B2B.

Пятое: понимать технологию на уровне основателя. Не писать весь код самому, но знать, что именно делает технология, где её ограничения, сколько стоит и какие решения команда принимает за вас.

И шестое, самое практическое: собрать себе панель. В российской среде фаундер обычно получает обратную связь либо от инвестора, у которого свой интерес, либо от друзей, которые врут из вежливости. Пять незаинтересованных экспертов, которые разберут проект по анкете и напишут, почему «нет», можно найти в любом городе. Для этого не нужен ни зарубежный счёт, ни акселератор. А если хочется по-настоящему, в экспертные сообщества акселераторов не назначают сверху: туда подают заявку и работают на общих основаниях. Русскоязычных людей с серьёзным технологическим опытом в мире сейчас очень много, а на панелях я их встречаю редко. Зря.

Глобальное мышление без глобальной инфраструктуры

Сегодня российскому предпринимателю необязательно иметь офис в Калифорнии, зарубежный счёт или англоязычную презентацию, чтобы мыслить глобально. Глобальное мышление это прежде всего привычка сравнивать. Смотреть, как одна и та же проблема решается в разных странах. Разделять технологию и бизнес-механику. Понимать, где результат создаёт идея, а где его обеспечивает инфраструктура вокруг.

Я думаю, что предпринимателю полезно проверить в собственной среде, что работает из подходов разных стран и рынков. Посидеть по ту сторону стола, что в Лозанне, что в видеозвонке из Пало-Альто, для меня оказалось самым быстрым способом понять, что не так с моим собственным питчем. Международный опыт нужен не для того, чтобы стать похожим на предпринимателя из другой страны. Он нужен для обратного: чтобы понять, что в вашем собственном бизнесе действительно универсально, а что держится только на привычных правилах игры и, соответственно, не имеет возможности масштабироваться безотносительно географии.