Logo
Cover

Раньше многие считали смену места работы настоящей авантюрой. Для соискателя новое трудоустройство сопровождалось тревогами, опасениями и рисками. Когда на рынок труда вышли миллениалы, ситуация изменилась. Работники этого поколения открыты ко всему новому и не боятся ни тестов, ни интервью. Некоторые даже ходят на собеседования, не находясь в поиске — для них это или возможность быть в курсе происходящего на рынке труда, или способ потешить самолюбие, или необычный способ получить ротацию в своей компании.

Поиск и найм специалистов стал непростым и иногда даже утомительным для кадровиков. Как рассмотреть идеального кандидата, какие вопросы точно не задавать и на что обратить внимание во время отбора — рассказали рекрутеры семи российских компаний. Спойлер: собеседование сейчас — скорее импровизация, чем работа по шаблону.

«Вы не услышите от нас вопрос: „Кем вы видите себя через 5 лет?“»

Дарья Кононова, head of recruiting в банке для предпринимателей и предприятий «Точка»: Кажется, эпоха нестандартных вопросов уже уходит: работодатели наигрались в Google и в вопросы вроде «Почему крышки люков круглые?». Часто интерпретация ответа на такой вопрос субъективна и не помогает в процессе найма.

Мы стараемся применять разные подходы. Когда оцениваем потенциальных работников с клиентами, обращаем внимание на коммуникативные навыки — у нас много заданий, имитирующих рабочие ситуации. Нам важна скорость погружения человека, поэтому часть информации мы даем на самостоятельное изучение, а затем разбираем тему вместе с кандидатом. Нам важно, чтобы человек умел задавать вопросы и улавливать суть, мы даем кандидатам карт-бланш на любые вопросы — а во время стажировки смотрим, как они пользуются этой возможностью.

Будущий разработчик или продакт должен обладать «инженерными глазками»  — важно, чтобы он видел несостыковки, лишние действия в процессах и мог предложить решение.

Вы не услышите клише вроде: «Кем вы видите себя через 5 лет?». Вопросы родятся в голове рекрутера, исходя из вашего рассказа и нашего профиля. Секрет потрясающего найма в том, чтобы четко понимать, кто вам нужен, и уметь правильно оценить кандидата именно по этим критериям. А вопросы могут быть самыми обычными.

«Если не нравится работа, но устраивает зарплата, мы готовы заплатить больше, но с условием, что человек уйдет»

Игорь Калинин, основатель TWIN: Наш проект холократичен, у нас нет вертикали и жестких регламентов. Самоорганизованность –– одно из ключевых качеств, которые мы хотим видеть в сотрудниках. Человек может жить, где хочет, и работать. Пока нас меньше ста человек, мы можем быть самодисциплинированной командой.

Разработчик — это все же креативная работа, а не механизированная, поэтому мы стараемся брать людей не ниже уровня senior. После пандемии возник сильный кадровый голод, стоимость разработчиков выросла, и они это прекрасно понимают. Если в США разработчик получал $3-5 тыс., то в России его стоимость была гораздо ниже. Но пандемия стерла границы, разработчики стали работать удаленно, и расценки теперь приближаются к американским. Junior и middle часто стараются поднять себя на ступень выше — реальный уровень мы выявляем на тестировании.

На интервью мы задаем вопросы о проекте — спрашиваем о последних обновлениях, просим внести предложения по оптимизации. Смотрим, насколько глубоко кандидат вник в суть проекта. Если он сделал это поверхностно –– мы вряд ли сработаемся. Проектом нужно интересоваться, любить его и дорожить им. Если не нравится ни проект, ни команда, ни работа, но устраивает зарплата, мы готовы заплатить больше, но с условием, что человек уйдет. На это место мы возьмем разработчика, который будет гореть. Это очень важно.

«Понимание психотипов сотрудников помогает в развитии бизнеса»

Надежда Гнусина, HR Директор Домиленд: Помимо хард-скиллов, самое главное в кандидате для нас — правильное определение культурного кода команды. Культурный код — это совокупность базовых ценностей, понимание и стремление к поставленным целям, разделение традиций.

Еще один важный пункт для принятия положительного решения — наличие мотивации. Существует масса способов определения типа индивидуальной мотивации, например — тест по типологии Афанасьева, типология управленческих стилей по Адизесу, профайлинг, DISC. Для меня один из самых простых и эффективных методов — тестирование В. И. Герчикова. Понимание психотипов ключевых сотрудников помогает в развитии бизнеса и значительно сокращает расходы на подбор персонала.

Обычно интервью проходит в три этапа: встреча с HR, с руководителем и с командой. Мы не сторонники необычных вопросов, но нам важно, чтобы человек был «наш». Мы обязательно спросим о любви кандидата к животным, потому что в нашем офисе часто находятся питомцы коллег. Негативная реакция на их присутствие оттолкнет нас от претендента на позицию.

«Ради чего ты готов работать 12 часов в день?»

Джамиля Сулейманова, HR-директор технологической образовательной компании для предпринимателей Like Центр: В последнее время в связи с ростом компании мы нанимаем более 20 человек в неделю. Чтобы быстро и эффективно отбирать кандидатов, мы выработали сценарий интервью — разделили вопросы на три основных блока: 1) выяснение необходимых для определенной позиции hard skills, умений и навыков; 2) уточнение мотивации; 3) определение соответствия кандидата корпоративной культуре.

Помимо типичных вопросов об опыте работы, у нас есть и собственные фишки. На собеседованиях мы даем решать нестандартные кейсы. Например: «У нас должен состояться вебинар с многотысячной аудиторией, но у главного спикера случился форс-мажор за несколько минут до начала, и он не сможет провести мероприятие. Какие действия ты предпримешь, чтобы урегулировать ситуацию?». Интервьюер оценивает, насколько образ мышления кандидата соответствует потребностям компании.

Другой нестандартный вопрос такой: «Представь, что ты находишься на сцене огромного стадиона с тысячей зрителей, и ты на ней — чемпион мира. Что это за способность, за которую тебя награждают?». Так мы выясняем ту самую ценность будущего сотрудника, которую он «продает». Когда кандидата спрашивают о трех сильных и слабых сторонах, начинается увиливание и предоставление не совсем правдивых ответов. В случае, когда необходимо выделить единственную способность, это несомненно будет та самая ценная.

Другой вопрос, который помогает нам разобраться в том, насколько подходит нам будущий сотрудник, может показаться многим неприятным. Мы спрашиваем: «Ради чего ты готов работать 12 часов в день?». Конечно, это не значит, что в Like Центре такой рабочий график. Ответ на этот вопрос даст понять, чем же «горит» человек на самом деле, насколько он может быть увлечен тем, что ему нравится. Заинтересованность будущего сотрудника очень важна, и выявить ее необходимо еще на собеседовании.

STAR — Situation (Ситуация), Target (Цель), Action (Действия), Result (Результат)

Мария Болкунова, директор по управлению персоналом ГК «Монополия»: У нас в основном два раунда интервью: с HR и с непосредственным руководителем. Бывает и больше — все зависит от специальности и уровня позиции, ведь мы нанимаем как водителей-экспедиторов, так и маркетологов. Интервью по хард- и софт-скиллам проходит с типовыми вопросами, многие из которых моделируют реальные ситуации. Такая модель интервьюирования называется STAR (Situation (Ситуация), Target (Цель), Action (Действия), Result (Результат) — она позволяет понаблюдать за реакцией кандидата и его умением ориентироваться в ситуации.

Чтобы качественно определить soft skills, мы составили специальные вопросы для каждой компетенции. К примеру, чтобы определить нацеленность человека на результат, мы спрашиваем об основных достижениях на предыдущих местах работы. Чтобы понять уровень стрессоустойчивости — просим рассказать о некомфортной ситуации и извлеченных выводах. Чтобы определить уровень ответственности — узнаем о структуре командной работы на прошлом месте, навыках тайм-менеджмента. Такие вопросы позволяют эффективнее проанализировать кандидата, понять его сильные и слабые стороны.

«Смотрим, как профиль личности соотносится с профилем должности»

Александр Потапов, директор по персоналу Финансового маркетплейса Сравни.ру: По техническим вакансиям цикл найма довольно быстрый: оценка знаний и умений кандидата в формате тестового задания, затем собеседование с командой. Если команда позитивно оценила кандидата, а его знания коррелируют с нашими требованиями, мы сразу зовем его к себе.

По стратегическим вакансиям — от middle до senior менеджмента — цикл найма составляет 3-4 встречи. На финальном этапе каждый кандидат проходит тест на эмоциональный интеллект и поведенческий тест DISС. Для стратегических вакансий мы создали профили должности. По результатам DISС-теста смотрим, как профиль личности соотносится с профилем должности. По нашему опыту, этот метод почти не дает ошибок в найме. Заранее созданные профили позволяют принимать решения, невзирая на эмоции или другие факторы.

Часто мы просим кандидата рассказать, как он будет принимать решение, если получит несколько схожих предложений с одинаковой зарплатой. Нам важно понять его приоритеты — развитие, сильная команда, свобода решений, культура передачи знаний или живое комьюнити. Также просим привести пример провала в работе — так мы видим, какую пользу удалось извлечь из ситуации. Если спрашиваем, чем кандидат гордится в своей работе, смотрим, как он оценивает сложность кейсов, степень вовлечения команды или личной победы.

Все это позволяет нам оценить поведение кандидата в работе, его мотивацию, понять основное назначение его профиля и то, как он будет работать под давлением результатов.

«Перед началом поиска мы подробно интервьюируем заказчика»

Ершова Александра, HR директор ITGLOBAL.COM: Наша группа компаний состоит из очень разноплановых IT-направлений. Технологии подбора сотрудников отличаются в зависимости от требований бизнеса. Мы уделяем большое внимание пожеланиям заказчика к нашему будущему сотруднику и активно привлекаем нанимающих руководителей к подбору: даже организуем для них специальное обучение по рекрутменту.

Перед началом поиска мы подробно интервьюируем заказчика. Важно, чтобы ценности кандидата совпадали с ценностями команды. На финальные интервью всегда приглашаем нанимающего менеджера, а HR выступает уже в роли наблюдателя.

Мы стараемся использовать лучшие HR-практики, добавляя что-то свое. Например, на стартовые позиции разработчиков мы часто нанимаем сотрудников через бесплатное обучение: организуем небольшой курс по программированию на базе нашего технопарка в Крыму, а самых успешных студентов приглашаем работать. При подборе на сейловые позиции мы обращаем внимание на коммуникацию — как кандидат ответил на письмо, вовремя ли пришел на встречу, как реагирует на вопросы. Чтобы проверить «внимательность к деталям», мы подробно рассказываем о компании и позиции, а потом просим кандидата объяснить, что мы за компания и на какую позицию ищем человека. Иногда бывают очень неожиданные ответы.

«Стараемся транслировать внутреннюю культуру с первого знакомства»

Андрей Крылов, CEO и основатель Skillaz: Мы делаем упор на классические методы подбора, но стараемся доводить их до идеала. Важна методичность, постоянное совершенствование процесса и работа над ошибками — репутация компании как работодателя крайне ценна.

Главный принцип, которым мы руководствуемся — уважение к соискателю. Мы даем качественную обратную связь при любом исходе и на любом этапе, стараемся сокращать этапы собеседования (не более трех), советуем литературу или курсы.

Мы стараемся транслировать внутреннюю культуру с первого знакомства: предлагаем перейти на ты, избегаем формализма в речи, честно рассказываем про компанию и предстоящие задачи, чтобы неотвеченных вопросов не осталось. Во время интервью мы отходим от списка тезисов и подстраиваемся под ход беседы, что снимает с соискателя ощущение допроса и позволяет расслабиться. Нам нравятся классические вопросы, например, о причинах ухода с предыдущего места работы. Мы не ищем подводные камни, а проверяем, не столкнемся ли мы с той же проблемой.

«Мы считаем, что внутри нашей экосистемы можно легко перемещаться»

Татьяна Парк, руководитель департамента по работе с персоналом Фонда «Сколково: В «Сколково» нет унифицированных правил поиска персонала, общих шаблонных вопросов: подбор под каждую вакансию выстраивается исходя из специфики работы будущего сотрудника и необходимых для конкретной позиции пула компетенций. Например, если необходим сотрудник для работы в кластерах (в основном, это проектные менеджеры, директоры по акселерации), основных подразделениях, взаимодействующих с резидентами «Сколково» и партнерами, то кандидат должен иметь набор разных компетенций и навыков. Это совокупность менеджмента и экспертизы в очень узком направлении, например, в онкологии, онкоклетках, молекулярной биологии.

Как правило, в «Сколково» предполагается минимум два этапа интервью для того, чтобы набрать шорт-лист кандидатов. В первую очередь, оценивается мотивация соискателя и те причины, по которым он хочет прийти в «Сколково». Суть работы самого «Сколково», как правило — это самое мотивирующее, что привлекает людей работать у нас. Если кандидат не видит мотивации в своей работе, не понимает уникальности проекта «Сколково», чему он может научиться здесь, как расширить свои компетенции в профессиональном плане и в общей эрудиции, то, скорее всего, нам с соискателем не по пути. Далее рекрутер оценивает soft skills, заказчик вакансии — hard skills. На финальном этапе проводится интервью с руководителем по совокупности полученных рекомендаций.

Одним из преимуществ работы в Фонде является возможность как горизонтального, так и вертикального роста. Например, у нас есть случаи, когда из «Сколково» сотрудники переходили работать в стартапы резидентов. Мы считаем, что внутри нашей экосистемы можно легко перемещаться. Также есть широкие возможности для роста: как правило, 30% вакансий закрываются за счет повышения уже работающих сотрудников.