— Сергей, когда в работе и бизнесе есть такие выдающиеся результаты, то всегда интересны истоки. С чего начинался ваш путь?

— С получения профессионального образования: без знаний развитие в любой отрасли будет невозможно. Я получил две степени магистра: первую — в инженерном деле, вторую — в промышленном менеджменте.

— В каких университетах вы учились?

— Я выпускник лучшего технологического университета в России — МГТУ им. Н. Э. Баумана. Окончил факультет «Робототехника и комплексная автоматизация» по специальности «Компьютерные системы автоматизации производства». В моей специальности был большой уклон на создание интеллектуальных систем управления производством, или, как сейчас модного говорить, на искусственном интеллекте (ИИ). Первую нейронную сеть я спроектировал и обучил в далёком 2007 году задолго до того, как это стало мейнстримом.

После Бауманского университета я переехал в Италию и поступил в Миланский политехнический университет — Politecnico di Milano.

— Он, если не ошибаюсь, входит в топ-10 технологических вузов Европы…

— Совершенно верно, четвёртый в континентальной Европе и первый в Италии.

В Миланском техническом университете я изучал промышленный менеджмент. Учебная программа включала в себя как большое количество предметов из области операционного управления: операционный менеджмент, бережливое производство, управление качеством, — так и много стратегических дисциплин — стратегия бизнеса, стратегический маркетинг, финансы и другие.

— Учились, наверное, отлично?

— Оба университета я окончил не просто с отличием, а получил максимально возможные баллы.

— Вы начали рассказ сразу с высшего образования. А если посмотреть чуть пораньше — что привело вас в профессию? Это осознанный выбор или череда случайных событий?

— Сильная тяга или, можно сказать, даже страсть к стратегиям и технологиям у меня была с самого детства. Я очень любил играть с игрушечными машинами, поездами, самолётами, роботами и т. д. Срок жизни игрушек в моих руках редко превышал 1 день: я быстро разбирал их на мелкие детали — мне было безумно интересно, как там внутри всё устроено, как работают те или иные механизмы. Любимым мультиком в детстве были «Трансформеры» (японский, про роботов), а любимым жанром компьютерных игр, естественно, — «Стратегия».

Думаю, именно мои детские увлечения привели к желанию получить инженерно-управленческое образование и далее работать на пересечении стратегии и технологий.

— Вы помните свою первый профессиональный проект?

— Да, разумеется. Это было в 2011 году: я тогда работал на один из самых больших банков Италии — «Монте дей Паски ди Сиена».

Проект являлся частью большой стратегической программы по снижению стоимости банковских операций. Его целью было — оптимизировать и улучшить транспортировку наличных денег (банкнот и монет) в отделениях и банкоматах «Монте дей Паски ди Сиена» на всей территории страны.

В рамках этого проекта мной был разработан оригинальный алгоритм, на основе которого я написал компьютерную программу. Она автоматически делала прогноз потребности в наличных в каждом из 4000 банкоматов и отделений. Кроме того, она формировала стратегию, позволявшую лучше управлять запасами, — проще говоря, когда и сколько налички куда доставлять.

Это позволило банку снизить логистические расходы ориентировочно на 25% (миллионы евро в абсолютном выражении) и одновременно увеличить доступность наличных для клиентов.

— А в чем была новизна вашего алгоритма?

— В том, что при прогнозировании спроса на наличные деньги он учитывал различные паттерны снятия наличных. Эти паттерны значительно различались от отделения к отделению, а также сильно зависели от времени года, даты в рамках месяца, и могли иметь различные долгосрочные тренды.

Разработанное мною решение было по-настоящему уникальным. Оно позволяло автоматически и быстро формировать стратегию оптимального управления запасами, легко масштабировалось на любые из 4000 банкоматов и отделений. Более того, эта программа подходила для внедрения в разных других банках, находившихся в любых точках мира. Её можно было бы применять даже в иных индустриях, например, в розничной торговле продуктами питания.

— После работы в Италии вы вернулись в Россию. Почему?

— Италия — прекрасная страна, но, планируя переезд туда, я уже знал, что вернусь в Россию, когда завершу учебу и получу первый профессиональный опыт.

Я хотел работать в стратегическом консалтинге и приступил к подготовке к собеседованиям в фирмы «большой тройки». В свободное время я решал много бизнес-кейсов по стратегии: как в паре с другими людьми, которые тоже готовились к собеседованиям, так и в рамках участия в специальных отраслевых соревнованиях.

Мне удалось стать победителем национального турнира Changellenge Cup Russia в 2012 году. Это крупное отраслевое соревнование, где участники должны решать бизнес-кейсы на стратегические темы. В турнире участвовало около 4 тысяч человек из разных городов России.

— И в какую компанию «большой тройки» вы устроились?

— В BCG.

— В таких серьезных компаниях очень строгий отбор. На ваш взгляд, что позволило вам с успехом пройти его?

— Победа в Changellenge Cup Russia, мои предыдущие карьерные и академические успехи, а также отработанные до совершенства навыки решения стратегических бизнес-кейсов.

— Чем вы занимались в BCG?

— Я решал задачи, связанные с бизнес-стратегиями, в крупнейших российских и международных компаниях. Мной успешно реализовано свыше 10 проектов — в основном, в нефтегазовой, фармацевтической и автомобильной индустриях.

— Вы сказали, что фокусировались на нескольких отраслях. В какой вам нравилось работать больше всего?

— В автопроме, а также в других машиностроительных отраслях — в авиакосмической, вагоностроении и так далее.

Больше всего приятных воспоминаний оставил проект для российско-американской компании — производителя автомобилей. Наша команда создавала стратегию — как вывести на российский рынок новую модель в сегменте SUV. В зону моей ответственности входил комплексный анализ рынка, прогнозирование его динамики, изучение потребностей потребителей. Кроме того, я оценивал конкурентоспособность продукта.

Стратегия вывода нового автомобиля на российский рынок основывалась на результатах моей работы.

— Насколько консалтинговые проекты в сфере стратегии похожи друг на друга?

— Бывает по-разному. В начале карьеры, особенно, если работать в разных отраслях, каждый новый проект воспринимается, как новая жизнь. Потом, со временем, приходит специализация. С опытом всё чаще встречаются задачи, которые ты уже решал ранее.

Иногда даже, казалось бы, на типовых проектах сталкиваешься с необходимостью разрабатывать нестандартные, инновационные решения.

К примеру, в фармацевтике мной реализованы два проекта: созданы две оригинальные аналитические модели, обеспечивающие принятие стратегических решений.

— Каково рода были эти проекты?

— Первый проект я делал для крупной российской фармкомпании. Мной была разработана уникальная экономическая модель производственного комплекса, который заказчик намеревался построить. Модель позволяла повысить доходность инвестиций путем определения оптимальных параметров завода: ассортимента продукции, розничных цен, типов производственных процессов и используемого оборудования, структуры и численности персонала, затрат на упаковку и многих других параметров — технологических, организационных и экономических. Благодаря этой модели заказчик снизил CAPEX примерно на 30% от изначально заложенных в бюджет расходов на создание производства, что составляло десятки миллионов долларов в абсолютном выражении.

А другой проект представлял собой поиск рыночных ниш. Мной была разработана оригинальная модель рынка для российского филиала международной фармкомпании. Такая многофакторная модель автоматически из большого списка почти 250 потенциальных направлений выбирала приоритетные. Это позволило компании-заказчику найти свыше десятка новых перспективных рыночных ниш.

Данные наработки могли бы с минимальными корректировками применяться в любой другой фармкомпании в мире.

— Какой из ваших проектов в BCG был наиболее масштабным?

— Когда я пришел в компанию, то сразу попал в команду крупного проекта. Он так и остался самым внушительным за весь период моего пребывания в BCG.

Несколько лет назад крупная национальная нефтегазовая компания купила другую, став крупнейшим производителем нефти в регионе Восточная Европа. Наша команда помогала в процессе интеграции двух компаний после их слияния (PMI).

— А в чем заключалась ваша роль?

— Мне было поручено отслеживать и координировать исполнение многочисленных инициатив, направленных на интеграцию блока Downstream. Предоставление регулярных отчетов команде центрального офиса управления проектами (PMO) также входило в мои обязанности.

В исполнении отдельных инициатив я играл ключевую и лидирующую роль — например, в разработке целевой операционной модели финансовых функций в блоке Downstream интегрированной компании.

В итоге мы смогли достичь основного синергетического эффекта от интеграции и обеспечить непрерывность операционных процессов.

— Компания из мирового топ-3, интересные и масштабные проекты… Почему вы ушли из BCG?

— За два года работы в BCG я дважды получил повышение в должности. Всё было хорошо, но со временем мне захотелось не только давать компаниям рекомендации и разрабатывать для них планы стратегического развития, но и принять участие в их непосредственной реализации.

В какой-то момент мои бывшие коллеги из BCG предложили мне присоединиться к их команде стратегического развития в одном производственном холдинге. Для меня это было новым вызовом, и я его принял.

— Что представлял из себя бизнес вашего нового работодателя?

— Это был один из лидеров в аэрокосмической отрасли в России. В те времена компания проектировала и производила системы и компоненты для самолетов и вертолетов, обеспечивала их послепродажное обслуживание. Продукцию холдинга можно встретить практически в каждом российском пассажирском и грузовом самолете. Компания также производила системы и компоненты для нефтегазовой, автомобильной, энергетической и других отраслей.

— Чем вы занимались в холдинге?

— Трансформацией бизнеса. По-простому говоря, мы переводили разрозненные старые заводы и конструкторские бюро с «богатым» советским наследием на рыночные рельсы, повышали прозрачность и эффективность их управления — создавали холдинг, конкурентоспособный на мировом рынке авиастроения.

Моей основной задачей была разработка функциональных стратегий, которые бы определяли среднесрочные цели, КПЭ и план мероприятий практически для каждой основной и вспомогательной функции.

Функциональные стратегии стали важнейшим связующим звеном между долгосрочными стратегическими планами и повседневной операционной деятельностью холдинга.

В результате выручка и чистая прибыль холдинга кратно выросли за три года, улучшилась его инвестиционная привлекательность, и 75% компании было продано частному инвестору.

— После работы в холдинге вы перешли работать в другую промышленную корпорацию, как это произошло?

— Очень просто: Холдинг был дочерней организацией крупной промышленной корпорации. В какой-то момент коллеги пригласили меня перейти в корпоративный центр и возглавить проект разработки стратегии развития всего бизнеса. Я недолго думал над этим предложением, так как это была задача принципиально другого масштаба.

— Эта была крупнейшая технологическая корпорация в России, которая генерирует около 1,5% ВВП страны и является вторым по величине работодателем в стране. Какими именно стратегиями вы там занимались?

— Я руководил проектом разработки стратегии развития всей Корпорации, т. е. самой главной стратегии. Мы успешно разработали ее, согласовали с ключевыми стейкхолдерами и добились утверждения.

После этого в течение нескольких лет я фокусировался на поддержке и обеспечивал внедрение этой стратегии. Во многом благодаря нашей работе Корпорация за 5 лет смогла кратно увеличить свою выручку и в несколько раз — прибыльность. Помимо улучшения финансовых показателей Корпорация укрепила свои позиции на традиционных для неё рынках, таких как авиастроение, электроника, автомобилестроение, ИТ, телекоммуникационное оборудование, фармацевтика, медицинское оборудование, станкостроение и других, и смогла выйти на новые быстрорастущие рынки.

— Сергей, вы занимались разработкой и внедрением амбициозных бизнес-стратегий в различных отраслях, но в вашей карьере мне видится уклон в сторону технологических проектов. Я не ошибаюсь?

— Всё верно, на протяжении карьеры я работал либо в технологически ёмких отраслях, либо в проектах технологической и цифровой трансформации традиционных отраслей. Однажды я даже решил уволиться из корпорации и запустить свой технологический стартап.

— Ваша карьера так успешно складывалась. Почему вы предпочли оставить корпоративную жизнь и уйти «в свободное плавание»?

— Тому есть две основные причины. Во-первых, я давно хотел попробовать запустить свой стартап, а, во-вторых, я уже многого достиг в корпорации, и перспективы дальнейшего карьерного роста мне там были не очевидны.

— Какой стартап вы хотели запустить?

— Я решил сфокусироваться на направлении HR Tech (применение современных технологий в управлении персоналом) на рынке США.

— Развивать стартап легче или сложнее, чем разрабатывать и реализовывать стратегии в крупных компаниях?

— Создавать бизнес с нуля сложнее, чем оптимизировать уже существующий бизнес. Для развития стартапа требуется умело применять компетенции сразу в большом количестве областей. Кроме того, там на порядок больше неопределенности и рисков, и, как следствие, более высокие требования к психологической устойчивости основателя. Эмоциональная нагрузка особенно ощущается, когда приходится проходить через так называемый пивот (от англ. pivot — ось вращения, точка поворота), т. е. через радикальное изменение бизнес-модели. Пройти через пивот фактически означает — отказаться от вашей изначальной «гениальной» идеи и сказать себе: «Давай по новой, основатель, всё ерунда».

— Я так понимаю, вам приходилось проходить через этот пивот. Верно?

— Да, причём четыре раза подряд. В общении с потенциальными клиентами в США, методом проб и ошибок, я четыре раза радикально менял бизнес-модель. И только пятая продуктовая гипотеза оказалась жизнеспособной. Работа над стартапом ещё осложнялась тем, что буквально через несколько месяцев после запуска началась пандемия.

— Как вам удалось пройти через эти трудности?

— Мне очень помогло то, что я долгое время занимался единоборствами, и в т. ч. дзюдо. Побеждал в региональных турнирах в России и Италии. Единоборства, в целом, и дзюдо в особенности, учат быстро принимать поражения, не зацикливаться на неудачах, анализировать свои ошибки, делать выводы на будущее и продолжать бороться, становясь лучше каждый день.

— Чем в итоге закончилась история со стартапом?

— Несмотря на все сложности, ведущий международный корпоративный акселератор Plug and Play Tech Center пригласил меня принять участие в международной питч-сессии для глобальных инвесторов. Наша компания была там единственным стартапом из Восточной Европы. Все остальные — из США или Западной Европы.

К сожалению, мне не удалось привлечь финансирование. Когда собственные деньги, заложенные мной в бюджет на развитие бизнеса, закончились, я был вынужден закрыть стартап.

Несмотря на то, что мне не удалось достичь поставленных целей, я позитивно и с благодарностью отношусь к этому приключению. Оно позволило мне приобрести колоссальный опыт, который я бы никогда не получил, работая в индустрии или в консалтинге.

— Чем вы решили заняться после закрытия стартапа?

— Я вернулся в стратегический консалтинг, но уже как фрилансер. В настоящий момент веду переговоры с рядом организаций. Думаю, в ближайшее время возглавлю проект по разработке стратегии развития бизнеса одной из ведущих в России компаний.

— Вы обладаете большим опытом и экспертизой в стратегическом планирование. Бывает такое, что к вам обращаются люди с просьбой поделиться своим опытом?

— Конечно. Я регулярно читаю лекции и провожу семинары на различные темы в сфере бизнес-стратегии для участников ассоциации ESTIEM и сообщества Changellenge, а также для аудитории других профессиональных организаций по их приглашению.

Я много раз принимал участие в национальных круглых столах по теме стратегии развития российских несырьевых отраслей промышленности и экономики в целом, в международных круглых столах на темы технологического предпринимательства и развития современного высокотехнологичного производства (Индустрия 4.0).

— В каких профессиональных ассоциациях вы состоите?

— Во многих, но наиболее значимы, пожалуй, следующие три.

Сообщество выпускников российских офисов компаний «Большой тройки» (Big 3 (MBB) Alumni Russia), т. е. выпускников трёх ведущих международных компаний в сфере стратегического консалтинга — BCG, McKinsey & Company и Bain & Company.

Я являюсь членом и почётным основателем московского офиса Европейской ассоциации промышленных менеджеров ESTIEM, широко представленной во всех европейских странах.

Помимо этого, состою в сообществе финалистов кубков Changellenge (‘Changellenge Cups Finalists’), так как стал победителем крупнейшего в России турнира по решению стратегических задач Changellenge Cup Russia.

— Сергей, вы построили успешную карьеру бизнес-стратега. Какие советы вы могли бы дать молодым специалистам, которые только начинают свой карьерный путь?

— Прежде всего, необходимо стремиться принимать участие в топовых проектах. Часто люди отдают приоритет проектам с наибольшим доходом в моменте, что не всегда положительно сказывается на их карьере в долгосрочной перспективе.

Помимо непосредственно работы на стратегических проектах, заметную роль в карьерном росте может играть ваша профессиональная деятельность, напрямую не связанная с должностными обязанностями. Я имею в виду такие вещи как участие в профессиональных ассоциациях и сообществах, соревнованиях, судейство, выступление на конференциях, проведение лекций и семинаров.

Например, я регулярно выступаю в роли судьи на профессиональных турнирах по решению стратегических задач. Много раз судил четверть финалы и полуфиналы европейского турнира TIMES, проводимого организацией ESTIEM. Выступал в роли независимого судьи на кубке Москвы, проводимого Changellenge.

— Экономика страны переживает непростой период. Какие пути развития несырьевых отраслей промышленности России вам видятся наиболее подходящими?

— Я вижу четыре основных направления развития, работая над которыми, можно получить максимальный результат при относительно небольших затратах усилий и ресурсов. Эти направления следующие: конкуренция, приватизация, экспорт и люди.

1. Конкуренция

Во многих сегментах российской промышленности в настоящий момент образовались монополии, которые на практике почти не имеют стимулов для развития и повышения собственной эффективности. Причём, в ряде сегментов такого высокого уровня монополизма не было даже в советское время при плановой экономике.

2. Приватизация

Как показывает российский опыт 90х, а также весь мировой экономический опыт, при прочих равных условиях частный бизнес более эффективен, чем государственный. Масштабная приватизация, осуществленная по понятным и прозрачным правилам, обеспечит кратное повышение эффективности российской промышленности уже на горизонте 5-10 лет. Более того, это станет ключевым рычагом для повышения уровня конкуренции.

3. Экспорт

Внутренний рынок РФ невелик. Развитие российских несырьевых отраслей промышленности не возможно без кратного роста экспортных продаж. Поддержка несырьевого экспорта, прежде всего за счёт механизмов налоговых преференций, может вывести российскую промышленность на принципиально новый уровень развития.

4. Люди

Люди важны везде и всегда, но в несырьевых отраслях промышленности они важны вдвойне.

Здесь я вижу два основных направления, в которых нужно работать.

Первое касается граждан РФ, которые проживают за рубежом. Если государство не будет препятствовать взаимодействию уехавших россиян с гражданами, живущими в РФ, и с российским бизнесом, а также обеспечит равенство их прав, то русскоязычная диаспора может стать точкой входа российских компаний на зарубежные рынки (а это важно для развития экспорта). Кроме того, получив опыт работы в разных странах, многие россияне в какой-то момент могут захотеть вернуться на Родину, привезя с собой новые компетенции и связи.

Второе направление как раз касается создания условий для привлечения лучших компетенций в несырьевые отрасли промышленности (как из-за рубежа, так и из других отраслей). И здесь одним из важнейших рычагов снова будет являться приватизация.