Logo
Cover

Больше половины компаний из списка Forbes Global 500 сотрудничают со стартапами: запускают совместные проекты, инвестируют в развитие, заключают сделки о покупке. Может показаться, что корпорации рискуют. Но на практике они извлекают массу преимуществ. Зачем бизнесу стартапы и как построить взаимовыгодное сотрудничество, разбирает Андрей Протопопов, глава платежного сегмента группы QIWI.

Место стартапа в системе большой компании 

Apple десятками скупает стартапы в области искусственного интеллекта, Amazon и Google регулярно заключают сделки о приобретении молодых компаний, а гиганты вроде General Motors вкладывают сотни миллионов долларов в амбициозных новичков. Примеров, когда корпорации запускали продукты совместно с начинающими предприятиями, на рынке еще больше.

Но зачем гигантам сотрудничать с мелкими игроками, если у них достаточно внутренних ресурсов для работы над проектами любого масштаба? Зачем инвестировать деньги, выстраивать сложную систему взаимоотношений со стартапами и в целом выбирать настолько рискованную стратегию?

В первую очередь, сотрудничество со стартапами — это возможность проверить и оценить жизнеспособность идеи, даже если она сырая. Стартапы помогают компаниям быстро создавать минимальные жизнеспособные продукты (MVP), а затем так же быстро оценивать их перспективы на рынке. Иными словами, коллаборации с молодыми компаниями — это экономия времени и минимизация усилий на подтверждение гипотез.

Еще одно преимущество — это доступ к экспертизе и технологиям. Можно вспомнить пример Facebook, которая начала исследовать рынок виртуальной реальности после покупки стартапа Oculus — разработчика одноименной VR-гарнитуры. Неизвестно, сколько времени потребовалось бы компании на создание продукта с нуля и каким был бы результат.

Стартапы с глубокой экспертизой делятся с компанией своим опытом и знаниями. В результате корпорация диверсифицирует свою линейку продуктов и выходит на новые рынки, охватывая новые сегменты аудитории.

Майндсет гиганта: почему крупному бизнесу нужны новички

Почему крупный бизнес не может самостоятельно проверять гипотезы и создавать новые подразделения? Может, но такие задачи не в приоритете. На переднем плане чаще стоят масштабные фичи, релизы и продукты, которые сулят максимальный ROI (return of investment) с точки зрения компании.

Экспериментальные «побочные» проекты, наоборот, отходят на второй план. Проблема зачастую кроется в инерции и культуре компании, которая ориентирована на меньший риск и большую отдачу в краткосрочной перспективе.

Стартапы же за короткий срок не приносят компании внушительные результаты. Их первые продукты — это гипотезы, нацеленные на недостаточно большие (с точки зрения компании) сегменты. К тому же есть риск, что они будут конкурировать за того же клиента или отвлекать ресурсы от мегапроектов.

Если проводить аналогию с нефтегазовой компанией, то крупный бизнес будет прокладывать трубы через море, но не станет проводить газ в отдельно взятую деревню.

Часто работе над новыми продуктами препятствует действующая бизнес-модель и даже майндсет компании. Преодолеть рамки удается немногим. Классический пример — производитель высокотехнологичных материалов Dow Corning, которая в начале 2000-х полностью пересмотрела свою бизнес-модель и решилась на рискованный шаг.

Компания обнаружила, что многим клиентам не нужны комплексные услуги и экспертиза в технологических сервисах. Вместо этого они хотят получить доступ к широкой линейке продуктов по низкой цене без дополнительного «обвеса». Руководству Dow Corning стало понятно, что встроить новаторский продукт в существующую систему не получится — действующая на тот момент бизнес-модель уничтожит новую на ранней стадии.

Так компания решила создать Xiameter — новое предприятие с ограниченным набором продуктов и услуг, но с точным попаданием в целевую аудиторию. Уже через три года инвестиции в проект окупились.

У Dow Corning были ресурсы для подобных экспериментов, а главное, необходимость действовать — рынок менялся и компания могла потерять часть выручки. Но большинство крупных предприятий, как в России, так и на западе, предпочитает не рисковать, а фокусироваться на масштабных и приоритетных задачах, которые нужно решать здесь и сейчас.

Так, у нас в среднем 30-40% времени и ресурсов уходит на задачу «не потерять штаны». Например, когда в очередной раз поменялся закон, или ключевой партнер что-то изменил в своей системе, а нам надо поддержать эти изменения.

Еще 40-50% уходит на запуск проектов, которые существенно влияют на доход компании, сулят относительно большую вероятность успеха и в целом отличаются предсказуемостью. И только порядка 10% ресурсов остается на эксперименты, разработку кардинально новых фич и продуктов.

Мы в разные этапы тестировали разные подходы, но в итоге пока остановились на варианте сотрудничества со стартапами и постепенными инвестициями. Пока это лучшая возможность быстро запускать и тестировать продукты, проверять гипотезы и получать фидбек с рынка. К такому выводу мы пришли после того, как изучили почти все доступные альтернативы.

Что лучше: стартап, аутсорс или спецподразделение

В свое время мы пытались по-разному подходить к работе над небольшими проектами и протестировали три варианта:

Вариант 1: Самостоятельная разработка. Вы создаете обособленное подразделение или лабораторию инноваций для тестирования гипотез и разработки MVP. Главный плюс в этом случае — это тотальный контроль над процессами и свободный доступ к ресурсам компании. На этом преимущества заканчиваются. Как я уже отмечал, проблема в приоритезации: в бизнесе мелкое всегда проигрывает крупному, поэтому сайд-проекты просто не вписываются в планы. 

Они требуют времени, поглощают ресурсы и не всегда окупаются. В первую очередь это касается экспериментальных R&D подразделений. Например, Google теряет миллиарды на своих исследовательских проектах — с 2017 года убытки инновационных подразделений составили больше $8 млрд при выручке $1,5 млрд.

Вариант 2: Команда на аутсорсе. Мы работаем с двумя компаниями из регионов — это профессиональные сотрудники, которые отвечают нашим высоким требованиям. Но работа с аутсорсом постоянно требует внимания: мы должны непрерывно быть на связи и регулярно рецензировать код, а затем эффективно интегрировать его в свою систему и поддерживать его на должном уровне. А это требует дополнительных ресурсов и нецелесообразно с точки зрения дальнейшего развития — любые доработки и поддержка после запуска оплачиваются дополнительно. 

Вариант 3: Сотрудничество со стартапами. Опыт QIWI показывает, что это оптимальная стратегия. Безусловно, мы не раз самостоятельно разрабатывали MVP. Но после этого перед нами стоял выбор: провести рефакторинг и создать hardcore-решение самим, или перепоручить задачу стартапу.

Третий вариант наиболее эффективен только при условии, что стартап, с которым мы заключаем сотрудничество, отвечает трем базовым критериям:

  • Наличие операционной деятельности: мы сотрудничаем только со сложившимися компаниями, у которых уже есть разработки, клиенты и продажи. В этом случае мы понимаем, что можем значительно «прокачать» существующие процессы за счет привлечения своих ресурсов.
  • Наличие глубокой экспертизы в своем сегменте: мы не работаем со стартапами, которые делают все и сразу, а выбираем проекты с узкой специализацией. Важно, чтобы у них уже были связи в индустрии и среди законодателей. Такие компании обычно хорошо знают «матчасть» и понимают свою целевую аудиторию.
  • Потенциал для взаимовыгодного сотрудничества: нам важно добиться синергии и построить бизнес так, чтобы от совместной работы выигрывали все. За счет партнерства с нами стартап сможет зарабатывать деньги, которые потом можно будет инвестировать в развитие и поддержание жизнеспособности продукта.

Как организовать работу со стартапами?

  • Мы сами инициируем поиск и определяем приоритеты. Это помогает не тратить время на непродуктивные переговоры без внятных перспектив. Например, мы создали MVP, протестировали продажи и теперь понимаем, что хорошо бы этот MVP отдать стартапу, чтобы тот построил поверх него VAS (value-added service). На этом этапе мы уже понимаем, какой сегмент рынка хотим «атаковать» и чего хотят потенциальные клиенты помимо предложенного MVP.

  • Мы, безусловно, преследуем свои интересы. Нам важно, чтобы наши мегапроекты развивались в нишах областях и приобретали добавленную стоимость. Этого можно добиться за счет эксклюзивности ключевых сервисов. Мы прописываем в договоре условия, по которым стартап обещает использовать наши базовые услуги. Чаще всего это продукты из линейки b2b: прием платежей, выплаты, эмиссия предоплаченных карт.

  • Не забывайте о приоритетности непрофильных сервисов. Если мы предлагаем стартапу дополнительные сервисы из нашей экосистемы, то они должны рассматриваться в приоритетном порядке.

  • Не вторгайтесь в операционные процессы. Нам важно, чтобы стартап самостоятельно генерировал ценность. Каким способом команда будет этого добиваться, нам зачастую не так важно. Доказано, что такой подход работает наиболее эффективно. По данным Global Partnership Study, наибольшего успеха в партнерстве добиваются компании, которые позволили главам стартапов принимать ключевые решения. Ограничение свободы — тупиковый путь.

  • Ищите лучших в своем деле. Не так давно мы искали партнеров для создания value-added сервиса для таксопарков на базе API для выплат. Мы обратились к ребятам из Guru.taxi — к этому моменту у них уже были контакты, команда, разработка и налаженная система продаж, а самое главное — экспертиза и знание рынка, поскольку основатели и костяк команды — это бывшие менеджеры Gett. Так мы создали агрегатор для таксопарков, который помогает проводить выплаты водителям.

Исследуйте новые горизонты и ищите ниши на рынке. Мы постоянно находимся в поиске стартапов, которые помогут осваивать новые отрасли. Например, мы сотрудничаем с Bartello — сервисом для заказа напитков в баре через приложение. Мы предоставляем услуги эквайринга и выплаты чаевых, а взамен получает выход на огромный рынок HoReCa и фудтеха. Это классическая win-win ситуация. Компания заранее определяет приоритетные области, в которых находит интересных новичков. Например, сейчас у нас в приоритете система выплат для турагентов на фрилансе, а также сервис для перевода денег блогерам и самозанятым специалистам.