В традиционной корпоративной модели топ-менеджеры компании занимались управлением, а вопросами технологий заведовали ИТ-департаменты. Обычно такие подразделения создавались для получения конкурентного преимущества на рынке, и руководство взвешивало решение, понимая, что собственный отдел технологий влечет за собой серьезные дополнительные траты.

Однако в 2018 году правила игры изменились, пишет колумнист Wall Street Journal Кристофер Мимс. По мере развития автоматизации и цифровизации каждое предприятие, независимо от его истории и размера, приобретает черты ИТ-компании, а наличие собственных ИТ-лидеров — это уже не роскошь, а необходимость.

Парадокс в том, что новички в этих условиях чувствуют себя более комфортно, чем представители «старой школы».

Стартапы с самого начала делали ставку на инновации, а во главе таких компаний стоит человек с технологическим бэкграундом. Тем, кто начал свой бизнес до схлопывания первого пузыря доткомов, сейчас адаптироваться намного сложнее. 

В первую очередь, предприятие должно нанимать на роли руководителей специалистов с обширными познаниями в сфере технологий. Также есть смысл инвестировать в ИТ-проекты и заключать сделки с перспективными стартапами.

Мимс приводит в пример две крупных сети розничной торговли — Walmart и Sears. Первая поменяла стратегию и успела перестроиться, а вторая стала банкротом. 

В случае с Walmart трансформация была последовательной. В 2016 году компания приобрела стартап Jet.com, который занимался электронной коммерцией и в этой сфере в разы превосходил крупнейшую торговую сеть.

Покупка стоила $3,3 млрд, но Walmart приобрела не только опыт и модель распространения, но и ценных сотрудников. Глава Jet.com возглавил отдел электронной коммерции торговой сети, а часть сотрудников заняла другие руководящие посты. Выручка корпорации в сфере онлайн-торговли только за последний квартал выросла на 43%.

Новые правила — новые риски

Не все эксперты поддерживают такую стратегию. Специалист по экономике предпринимательства из Массачусетского технологического института Джей Дэниэл Ким отмечает, что приобретения часто не оправдывают ожиданий. В первые три года около 60% сотрудников выкупленного стартапа увольняются, причем многие из них покидают проект с агрессивным настроем и после этого начинают собственное дело, чаще всего — в той же сфере. 

Есть несколько способов смягчить углы в процессе превращения традиционной компании в технологическую.

Если руководство все-таки решает приобрести ИТ-стартап, желательно выбирать проект, который уже закрепился на рынке. Также важно, чтобы совпадало понимание корпоративной культуры. Кроме того, необходимо ставить руководителей стартапа на ключевые должности внутри компании, как это сделала Walmart.

Бывший глава Cisco Джон Чемберс предлагает набирать топов из трех категорий. Одна часть — это сотрудники, которые выросли внутри компании, вторая — это люди, нанятые со стороны, и третья — это лидеры выкупленных предприятий.

В Cisco Чемберс предлагал топ-менеджерам создавать свои стартапы, чтобы затем компания могла их выкупить. Впрочем, треть таких проектов так и не добилась успеха.

Однако компании в процессе трансформации должны быть готовы к финансовому риску, поскольку он оправдывает цели. Если не вкладываться в новые решения, можно лишиться не только конкурентного преимущества, но и бизнеса в целом.

«К 2020 году многие корпорации из списка Fortune 500 могут прекратить существование», — отмечает бизнес-ангел Шон О’Салливан.

По его словам, сейчас 10-летние компании способны превзойти гигантов, которые ведут дела более ста лет.

Аналитики сравнивают современные корпорации с огромными машинами на базе искусственного интеллекта. Они обладают свободой воли и другими атрибутами, характерными для мыслящего существа, а в их «руках» сосредоточены колоссальные финансовые и человеческие ресурсы. Именно по взаимоотношениям человека и корпоративной «машины» можно судить о том, как будет выглядеть взаимодействие людей со сверхразвитым ИИ в будущем.