Кто такой Микита Понарин. Маркетинг-лид с более чем 8-летним опытом в международном маркетинге, специализирующийся на запуске продуктов и масштабировании роста в Латинской Америке и Африке с опорой на данные, локальный контекст и строгую бизнес-логику. За это время работал в нескольких международных райд-хейлинг и mobility-компаниях, выводя стагнирующие рынки в устойчивый рост и выстраивая маркетинг с нуля там, где привычные рецепты не работают. Его подход соединяет эконометрику, креатив и живой локальный опыт — от Бразилии до Африки.

От «ручных» кампаний до собственной экспертизы

Я пришёл в маркетинг не из классического FMCG, а из диджитала — из агентства, где руками заводил рекламные кампании, учился оптимизировать каждую кнопку и каждую настройку. Это был очень приземлённый старт: джун, которому буквально показывают, как работает реклама. Постепенно мой карьерный трек расширялся как зонтик: каждая новая позиция добавляла новый сегмент маркетинга — от performance до CRM, от коммуникаций до продуктовых решений, пока в управлении не оказались все направления маркетинга глобальной IT-компании.

Ключевой поворот случился, когда я занимался проектом «самозанятые водители» в момент, когда на рынке вводился специальный налоговый режим для самозанятых. Задача была простая и сложная одновременно: привести водителей в режим, который им объективно не нравится, потому что никому не хочется платить налоги. Маркетинг здесь превращался в продуктовую инженерную задачу: я выстраивал систему приоритетов, которая делала переход на самозанятость выгодным.

Я тестировал разные привилегии: больше заказов, ближе заказы, возможность видеть точку назначения — то, чего водителям всегда не хватало. Из этого получился пакет привилегий, который делал самозанятых водителей не просто налогоплательщиками, а участниками более выгодного режима работы. Моей задачей было, с одной стороны, донести до продуктовой команды, какие бонусы действительно нужны водителям, а с другой — придумать систему коммуникации, которая превращала скепсис в готовность «платить налоги, но с конкретной выгодой для себя». В итоге доля самозанятых заметно выросла — гораздо быстрее, чем я рассчитывал на старте программы. Точные цифры я не могу раскрывать публично, но это был первый действительно сильный проект.

Когда четыре колеса уже не главное

Следующий этап пришёлся на работу с международными рынками, где парадигма транспорта совершенно другая: Кот-д’Ивуар, Замбия, Сенегал, Камерун, Демократическая Республика Конго, Пакистан, Гватемала. В какой-то момент стало очевидно, что на многих из этих рынков классический автомобиль на четырёх колёсах — не основной вид транспорта, а часто и не приоритетный: рикши и мотоциклы с меньшим средним чеком, но гораздо большей частотой поездок формируют реальную ткань городской мобильности.

Моя зона ответственности стала называться two and three wheels: двух- и трёхколёсный транспорт. Нужно было не только запустить мотоциклы и рикши как продукт, но и стратегически понять, где они дадут рост, а где останутся экзотикой. В Камеруне или Конго мотоциклы — это основной транспорт: ты поднимаешь руку — и мотоцикл твой, как маршрутка по требованию. В этой реальности вопрос звучит иначе: как убедить пользователя пользоваться сервисом, который нужно ждать, а стоит, условно, всего на копейку дешевле, но не в два раза, потому что мотоциклы уже дешёвые?

Ответом стали продуктовые и брендовые решения. В Конго я придумал стратегию премиальных байков: брендированные мотоциклы со шлемами, телефонами, жилетами в фирменном стиле, которые визуально и функционально отличались от обычного городского потока. Вместе с GR-командой я добился допуска этих байков на территории, где мотоциклы обычно запрещены — например, в правительственных кварталах Киншасы, крупнейшего франкоязычного города мира. В странах с меньшей плотностью мотоциклов я выбирал другой подход, но цель была одна — строить глобальную стратегию экспансии двух- и трёхколёсного транспорта: сначала Камерун, потом Конго, потом Пакистан, потом Гватемала.

Справедливость как часть продукта

Один из проектов, с которым я работал, построен вокруг непривычной модели: вместо того чтобы алгоритм диктовал цену пассажиру и водителю, они сами договариваются о ней — предложение, согласие или встречная цена, обычная человеческая торговля вместо фиксированного тарифа. Я считаю такую модель более справедливой: сервис перестаёт быть арбитром, навязывающим тариф, и становится площадкой для договорённости, а комиссия при этом заметно ниже среднеотраслевой — что делает поездки выгоднее для обеих сторон.

Как работать с рынком, на котором тебя физически нет

Большая часть моей карьеры — это управление рынками, которые я никогда толком не видел глазами, пока не съездил туда сам. Обычный первый шаг — digital-тесты: короткая рекламная кампания, которая проверяет гипотезу и показывает, есть ли вообще спрос, ещё до того, как вкладывать в рынок что-то серьёзное. Только после этого я выезжаю в поле — потому что ни одна цифра в дашборде не заменит того, что можно узнать, физически пощупав рынок и поговорив с людьми на земле.

Именно так я в разное время оказывался в Гватемале и в других странах, о существовании которых раньше знал в лучшем случае по школьному атласу. Это, пожалуй, один из немногих реальных бонусов такой работы — не путешествие ради путешествия, а необходимость лично проверить то, что нельзя проверить дистанционно.

Дальше часть исполнения можно и нужно передавать локальным командам — особенно когда рынок нужно быстро растить. Локальный контекст, локальные активации, локальные партнёрства почти всегда работают лучше, чем что-то придуманное за тысячи километров и просто адаптированное под перевод.

Разные рынки — разные задачи

Рынки, с которыми я работал, редко похожи друг на друга по стадии развития. Где-то нужно запускать бизнес с нуля, где-то — вытаскивать стагнирующий или падающий рынок обратно в рост, а где-то — просто ускорять то, что и так растёт быстрее остальных. Задачи разные, но принцип почти всегда один: data-driven-подход, постоянная оптимизация воронки, а там, где рынку нужно расти быстро, — поиск локальных инициатив и точек роста, которые не видны из головного офиса. Как именно устроена такая оптимизация и как я подхожу к измерению эффективности маркетинга, я подробно разбирал в отдельной колонке — здесь важнее сама логика, а не конкретные метрики.

Один пример: на одном из латиноамериканских рынков ключевым выводом стало то, что не нужны равномерно размазанные инвестиции по всем городам сразу. Как правило, основную выручку даёт небольшая группа городов, и эффективнее сосредотачивать усилия там, где отдача сильнее, чем поддерживать все города «по чуть-чуть».

Другой пример — рынок, где, наоборот, сработала гиперлокализация. На одном из африканских рынков я взял двух популярных местных стендап-комиков и снял кампанию с роликами, построенными на локальной специфике — местных шутках, традициях, повседневных ритуалах. Эта локальная адаптация дала прирост, кратно опередивший плановые показатели.

Как считать эффект: от «выключи всё лишнее» до модели

Управление бюджетом в маркетинге — это, в сущности, задача распределения: у тебя есть конечная сумма денег, и её ценность целиком зависит от того, куда она направлена. Первый и самый простой шаг — выключить то, что не работает; это уже даёт заметный прирост эффективности без единой сложной модели.

Дальше начинается интересное. На молодом, быстрорастущем рынке простые сигналы — рост месяц к месяцу, рост год к году — действительно что-то показывают, потому что новые пользователи составляют значительную часть базы, и почти любое действие видно в общей динамике. Но на зрелом рынке та же логика перестаёт работать: бизнес держится на удержании уже существующих пользователей, а не на притоке новых, и прямые метрики становятся слепы к реальному эффекту маркетинга — не потому что шумят, а потому что эффект банально слишком мал на фоне всей базы.

Именно поэтому инструментарий приходится наращивать: контрфактическая модель — прогноз того, что произошло бы без вмешательства, — позволяет увидеть небольшой инкремент там, где прямые метрики его не видят. Более сложная модель, вроде маркетинг-микс моделинга, идёт ещё дальше и раскладывает эффект по каналам, показывая не только средний, а предельный возврат на каждый следующий вложенный доллар — что на самом деле и есть единственный по-настоящему полезный для аллокации бюджета показатель. А там, где корреляции недостаточно, остаются эксперименты — например, гео-тесты, которые единственные по-настоящему доказывают причинно-следственную связь, а не совпадение по времени.

Это только часть картины: в двусторонних маркетплейсах измерение упирается в потолок — сгенерированный маркетингом спрос может «умереть» на стороне исполнения, если вторая сторона рынка не готова его закрыть, и тогда хороший результат маркетинга выглядит как провал в любой модели. Подробно про всю эту лестницу инструментов — от простых метрик до экспериментов и слепых зон двусторонних рынков — я написал отдельную колонку; здесь же важно унести с собой главное: не бывает одного универсального метода, есть только правильный инструмент для конкретного вопроса.

При этом я по-прежнему скептически отношусь к идее, что классический маркетинг-микс моделинг из FMCG можно один в один перенести в технологичные маркетплейсы: там не один продукт, а две стороны, которые постоянно влияют друг на друга, а каналы давно вышли за пределы наружки и телевизора. Модели должны меняться вместе с рынком, а не оставаться формулой для шампуня, в которую пытаются втиснуть двусторонний маркетплейс.

Слышать улицу: где заканчивается экспертиза и начинается местный контекст

Один из главных уроков глобального маркетинга — постоянный баланс между экспертизой, которую приносишь с собой, и контекстом, который можно понять только на земле. Готовые решения редко работают одинаково в разных странах: важно не просто знать теорию, а слышать, что на самом деле происходит на улице.

Это начинается с простых вещей: календарь праздников, языков, традиций, которые празднуют и поддерживают люди в стране. В Южной Африке, например, двенадцать официальных языков, нет единой столицы — функции столицы распределены между тремя городами. Я обращаюсь к ресёрч-команде и формирую фокус-группы, чтобы «подсветить» пользователя, иногда даже лучше, чем это чувствуют люди на месте.

Так рождаются, например, идеи проектов в townships — больших зонах внутри городов, оставшихся после режима апартеида, где живут миллионы людей. Я просил команду буквально провести меня туда, показать, как люди живут, где едят, как двигаются, куда бренд может интегрироваться органично, а не насаждаться извне. Потом я выезжал сам, возил как таксист людей на машине, разговаривал, смотрел на продукт глазами пользователя. На пересечении экспертизы и локального контекста появляются решения — от селебрити для кампании до изменения tone of voice в social media.

Африка: регион, который принято недооценивать

На глобальном рынке бизнесы по привычке смотрят на богатые западные рынки: там большие чеки, развитая инфраструктура, понятные правила игры. Африку часто воспринимают как нечто «solid», единый континент без нюансов, где «нет денег» и, следовательно, нет особого интереса.

Реальность другая: Африка — это более пятидесяти стран с очень разным уровнем развития, конфликтами, культурными традициями, экономическими режимами. Население растёт, средний чек далеко не самый низкий в мире, деньги есть, а транспортная инфраструктура часто фрагментарна и создаёт для сервисов мобильности большие возможности. Например, в Зимбабве поездка на общественном транспорте стоит не меньше одного доллара, потому что в стране почти не используется местная валюта, в ходу доллар, и все расчёты начинаются с купюры в один доллар. Это становится ориентиром при ценообразовании.

Для меня лично Африка — это не только бизнес-потенциал, но и культурный вызов. Регион крайне неоднороден, и экспертиза по Африке или Латинской Америке на рынке гораздо менее распространена, чем экспертиза по Европе. Мне кажется, что специалисты, умеющие работать в таких регионах, обладают более уникальным опытом: им приходится совмещать понимание локальной культуры с жёсткой бизнес-логикой и технологичностью продукта.