Решение, которое сначала казалось рискованным: почему компания отказалась от модели «один предмет — одна покупка»

Одним из первых решений, повлиявших на дальнейший рост компании, стал переход к модели all-in-one. На тот момент рынок подготовки к экзаменам был устроен вокруг отдельных предметов: ученик подключал подготовку по одному направлению, а затем отдельно приобретал остальные.

Внутри компании это решение вызвало серьёзные дискуссии. Объединение нескольких направлений в рамках одной подписки выглядело рискованным шагом, поскольку традиционная логика рынка предполагала продажу каждого предмета отдельно.

«Внутри компании многие считали, что мы добровольно отказываемся от части выручки. Но мы смотрели не на то, сколько предметов можем продать, а на то, сколько ценности можем дать ученику. Если школьник готовится к нескольким экзаменам одновременно, логично предоставить ему доступ ко всем необходимым предметам в рамках одного продукта», — вспоминает основатель образовательной платформы «Сотка» Тимур Ибрагимов.

Команда решила строить продукт вокруг реального поведения ученика. Большинство школьников готовятся сразу к нескольким предметам, однако рынок долгое время был устроен так, будто каждый экзамен существует отдельно.

Так появилась модель all-in-one, которая позволила готовиться ко всем необходимым предметам в рамках одной подписки. Впоследствии именно она стала фундаментом для запуска новых направлений и значительно повлияла на удержание учеников.

По словам Ибрагимова, именно после перехода к этой модели компания начала двигаться по совершенно другой траектории развития.

Решение, которое оказалось намного успешнее ожиданий: запуск ОГЭ

Следующим важным этапом стал запуск направления ОГЭ. Интересно, что внутри компании этот шаг изначально не рассматривался как отдельная большая возможность для роста.

К тому моменту модель all-in-one уже доказала свою эффективность в сегменте ЕГЭ. Когда команда начала анализировать рынок экзаменов для поступления в 10 класс, стало очевидно, что тот же подход может успешно работать и для девятых классов.

Вместо создания нового продукта с нуля компания использовала уже существующую модель на новом рынке. Такой подход оказался значительно эффективнее ожиданий.

«Самое интересное, что запуск ОГЭ не выглядел для нас какой-то большой стратегической ставкой. У нас уже была работающая модель, и мы просто увидели, что она отлично подходит ещё и для девятых классов. Иногда самые сильные точки роста находятся гораздо ближе, чем кажется», — говорит Тимур Ибрагимов.

В результате запуск направления ОГЭ не только расширил аудиторию компании, но и стал одним из факторов роста выручки. По словам основателя, это направление впоследствии добавило бизнесу около 30%.

Этот кейс показал, что точки роста далеко не всегда связаны с созданием новых продуктов. Иногда гораздо больший эффект даёт масштабирование уже работающей модели на смежные сегменты рынка.

Что изменилось, когда компания перестала зависеть от одного канала

Когда выручка компании находилась на уровне около 150 млн рублей, основной объём продаж обеспечивал фактически один рекламный канал. На определённом этапе это начало ограничивать дальнейший рост.

В компании приняли решение постепенно строить систему из нескольких источников привлечения аудитории. В неё вошли контекстная и таргетированная реклама, CPA-сети, работа с блогерами, Telegram-сообщества, а позже и UGC-контент.

Однако ключевым фактором роста оказался не запуск новых каналов сам по себе. Гораздо больший эффект дало их взаимодействие.

Потенциальный клиент мог впервые увидеть компанию у блогера, затем встретить рекламу в поиске, позже подписаться на Telegram-канал и только после этого принять решение о покупке. В результате эффективность каждого отдельного инструмента начала расти за счёт присутствия бренда в других точках контакта.

«На раннем этапе нам казалось, что нужно просто найти идеальный рекламный канал. Позже стало понятно, что на определённом масштабе работает уже не канал, а система. Когда человек видит компанию одновременно в нескольких местах, каждый из этих каналов начинает работать эффективнее», — отмечает Ибрагимов.

По словам основателя, именно в этот момент стало понятно, что дальнейший рост будет обеспечивать не отдельный рекламный инструмент, а экосистема каналов, работающих вместе.

Научиться создавать события: как розыгрыш Lamborghini стал одним из самых обсуждаемых проектов компании

Одним из самых известных проектов компании стал розыгрыш Lamborghini. Однако внутри компании эту историю рассматривали не столько как маркетинговую акцию, сколько как эксперимент по созданию органического распространения информации.

Команда искала способ получать внимание аудитории не только за счет рекламного бюджета. В результате появилась идея разыграть Lamborghini среди учеников и отправить автомобиль в тур по стране.

За несколько месяцев Lamborghini посетила около 40 городов России. В каждом из них проводились встречи со школьниками, подключались локальные блогеры, а информация о проекте распространялась через городские сообщества и социальные сети.

Дополнительным элементом механики стал реферальный конкурс. Чем больше друзей приглашал участник, тем выше становились его шансы на победу. Это создавало естественную мотивацию рассказывать о проекте окружающим.

«Для нас Lamborghini никогда не была историей про машину. Нас интересовал другой вопрос: как создать событие, о котором люди захотят рассказывать друг другу без дополнительной рекламы. Именно поэтому внутри механики появился реферальный конкурс и тур по десяткам городов», — рассказывает Тимур Ибрагимов.

В итоге Lamborghini стала не столько призом, сколько инструментом распространения информации. Участники снимали контент, делились фотографиями, приглашали друзей и вовлекали в проект новые аудитории.

По словам основателя, именно после этого кейса компания начала значительно больше внимания уделять инфоповодам, сообществам и механикам органического распространения контента.

Момент, когда главным ограничением становится сам основатель

Если продукт и маркетинг можно менять относительно быстро, то масштабирование системы управления требует гораздо больше времени.

По мере роста компании команда столкнулась с проблемой, знакомой многим предпринимателям: на определённом этапе главным ограничением для развития становится сам основатель.

Когда бизнес небольшой, участие предпринимателя практически во всех процессах помогает компании расти быстрее. Однако по мере масштабирования каждое решение, проходящее через одного человека, начинает замедлять организацию.

По словам Ибрагимова, одним из самых важных решений стало построение сильной управленческой команды и передача руководителям полноценной ответственности за направления и результаты.

Это изменило и роль самого основателя. Если раньше значительная часть времени уходила на операционные вопросы, то сегодня его основной фокус находится в области стратегии: поиска новых точек роста, запуска новых продуктов и принятия долгосрочных решений.

«На определенном этапе я понял, что главный вклад основателя уже не в том, чтобы участвовать во всех процессах. Главный вклад — создавать систему, которая может эффективно работать и масштабироваться без его постоянного участия», — говорит Тимур Ибрагимов.

Именно этот переход позволил компании выйти на следующий этап развития и значительно ускорить темпы роста.

Главный вывод

Оглядываясь назад, в компании отмечают, что ни одно из перечисленных решений по отдельности не выглядело достаточным для того, чтобы обеспечить рост в десять раз. Переход к модели all-in-one, запуск направления ОГЭ, развитие системы маркетинговых каналов, работа с инфоповодами и перестройка управления изначально воспринимались как отдельные шаги.

Однако именно совокупность этих изменений сформировала систему, которая позволила компании вырасти более чем в десять раз.

«Если посмотреть назад, большинство решений, которые позже принесли компании сотни миллионов рублей выручки, в момент запуска не выглядели судьбоносными. Поэтому сегодня я гораздо больше боюсь не ошибиться, а упустить гипотезу, которую стоило проверить раньше», — заключает основатель образовательной платформы «Сотка» Тимур Ибрагимов.