— Как вы понимаете, что человек готов к следующему уровню ответственности, даже если результаты пока не дотягивают?

— Как ментор, я не смотрю на результаты. Я смотрю на поведенческие паттерны. Готовый человек уже работает на уровень выше своей нынешней роли. И не потому что его об этом попросили, а потому что он просто не может иначе.

У таких людей три качества: любопытство, смелость и последовательность. Они не разрушаются в условиях неопределенности, они могут рассуждать за пределами чётких инструкций. И, что важнее всего, они не воспринимают свою работу в вакууме. Они понимают систему вокруг себя и то, как их действия влияют на неё.

Результаты придут. Настройки по умолчанию — нет.

— Вы сами обращаетесь к менторам?

— Да, и считаю это нормой, а не слабостью. У меня был ментор, когда я переходила из роли скрам-мастера в деливери-менеджмент — потому что это разные мышцы, и одна экспертиза не конвертируется в другую автоматически. Я также работала с коучем в период, когда нужно было разобраться не «как делать», а «чего я вообще хочу». Для меня обращение за внешней перспективой — это не про незнание. Это про честность с собой: ты не видишь систему, находясь внутри неё.

— В России слова «ментор», «коуч», «наставник» часто используют как синонимы. Как вы разводите эти роли?

— Это принципиально разные форматы, и путаница вредит всем. Наставник передаёт конкретный навык: делай как я, вот так правильно. Это работает, когда есть «правильно». Коуч не даёт ответов — он помогает человеку найти свои через вопросы. Работает, когда запрос скорее внутренний: ценности, мотивация, выбор направления. Ментор — между ними. У него есть предметный опыт, и он им делится, но не в формате инструкций. Он помогает думать, опираясь на собственные ошибки и контекст менти. Я также большой сторонник того, что менторская программа должна быть очень четко структурирована. Во всех организациях и сообществах, где я работала, я всегда укладывала опыт в ясную программу, чтобы менти четко понимали, куда мы идем и каких результатов мы планируем достичь в обозначенные сроки.

Agile-коуч — ещё одна история. Это не личный коучинг, а работа с командой и организацией: как выстроены процессы, как принимаются решения, где система мешает людям. Скрам-мастер ближе к фасилитатору конкретной команды. Я работала во всех этих ролях, и могу сказать: главная ошибка — думать, что одна из них заменяет другие.

— Какую ошибку чаще всего совершают сильные специалисты, когда начинают управлять людьми?

— Они продолжают делать ставку на собственную экспертизу. Либо делают всё сами, либо измеряют команду по собственным стандартам — вместо того чтобы делать то, что от руководителя действительно требуется: выстраивать среду, в которой другие люди могут принимать решения, расти и нести ответственность за результат.

Но здесь важен нюанс: эта ошибка почти всегда двусторонняя. Организация выбирает сильнейшего эксперта, скажем, инженера, и ставит его руководить другими инженерами. Без менторинга, без развития soft skills, без работы над позицией лидера. Итог: сильного менеджера не получили, сильного эксперта потеряли. Остался неуверенный средний вариант в обеих ролях.

— Как вы решаете: дать человеку совершить ошибку или вмешаться заранее?

— Если я видела поведенческие паттерны этого человека раньше, видела, как похожая ошибка разворачивалась, и уверена, что он из неё извлечёт урок — я даю ему упасть. Ошибка делает больше, чем любой разговор.

Если я думаю, что урок не усвоится, но результат важен — предлагаю скорректировать курс заранее. Это не контроль, это эффективность. Учиться на ошибках, которые ничему не учат — просто трата времени.

Похожая логика работает и в преподавании. Когда я вела курс по Agile в GeekBrains, мой первый поток показал, что студенты спотыкаются на одном и том же месте: они понимали фреймворк теоретически, но не могли адаптировать его под свою команду. Ждать, пока каждый набьёт шишки самостоятельно, было бы пустой тратой времени. Я переработала программу — добавила блок, где каждый студент применяет практику к своему реальному проекту прямо на занятии, с разбором в группе. Проходимость выросла, а главное — люди начали внедрять изменения ещё до окончания курса.

— Как заранее понять, научится ли человек чему-то на провале?

— Несколько сигналов. Первый: как человек реагировал на обратную связь раньше — не соглашался ли он на словах, а менял ли поведение. Те, кто хоть немного корректируют курс после вызова, как правило, извлекают реальные уроки из провала. Те, кто объясняют каждую порцию фидбека — объяснят и провал.

Второй: эмоциональная регуляция под стрессом. Если человек способен оставаться любопытным, когда что-то идёт не так — спрашивает «что произошло», а не «кто виноват» — он, скорее всего, научится. Если первый импульс — защититься или переключить внимание, ошибка ничему не научит: она просто подтвердит уже существующий нарратив.

Третье — более интуитивное. Я слежу за языком ответственности. Тот, кто говорит «я выбрал этот подход» до провала, скажет «я выбрал неверно» после. Тот, кто говорит «мы решили» или «так сложилось», найдёт что-то другое, на что переложить вину.

— Расскажите о моменте, когда вы сами провалились как ментор.

— Я всегда делала большую ставку на базовые настройки человека. Если вижу в ком-то эмпатию — не трачу время на её развитие, а строю траекторию роста вокруг других зон.

В 2020–2021 году, в разгар удалёнки, я менторила технического лида в одной из продуктовых команд Сбера — семь человек, распределённые между Москвой и регионами, переход на новый стек посреди квартального цикла. Он хорошо имитировал нужное поведение: на ретро задавал открытые вопросы, на планировании давал команде пространство для оценки, в один-на-один разговорах демонстрировал эмпатию. Я приняла это за его реальные настройки. Под давлением — а в Сбере это означает каждый квартал — он вернулся к заводским установкам: тотальный контроль, недоверие, отслеживание времени, блокировка каждого решения, сверхурочные, публичные сомнения в экспертизе команды. Команда, которая выстраивала agile-культуру, внезапно получила тоталитарный разворот именно тогда, когда тревожность и без того зашкаливала. Результат — полная пересборка команды.

Моя ошибка: я не провела нормальную оценку в самом начале. Мы не работали над soft skills, потому что я считала, что они есть. Их не было — он просто умел их изображать.

— Как вы проводите эту оценку теперь?

— Три составляющих. Первое — кейсы. Я даю человеку реальные сценарии без правильного ответа и смотрю, как он рассуждает. Меня интересует не «верный» ответ, а что он приоритезирует, что отметает и как работает с компромиссами.

Второе — разговариваю с командой. Не формальная «360», а живые беседы. Каким этот человек бывает, когда всё спокойно? Что меняется под давлением? Разрыв между этими двумя версиями говорит мне всё о реальных настройках — в отличие от тех, что человек демонстрирует.

Третье — стресс-интервью с самим менти. Я напрямую бросаю вызов его декларируемым ценностям. Если человек говорит «я верю в автономию команды», спрошу: «Что ты делаешь, когда команда принимает решение, которое ты считаешь ошибочным?» Ответы под давлением — настоящие.

— Как вы работаете с людьми, которые в каких-то областях интеллектуально сильнее вас?

— Честно говоря — это моё любимое взаимодействие. С такими людьми можно чётко договориться о зонах: вот здесь я ментор, вот здесь у меня нет экспертизы. Это снимает иерархическую неловкость и сразу переводит разговор в рабочий режим.

Такой формат, как правило, даёт результаты быстрее — потому что менти осознанны, с конкретным запросом, и не приходят с расплывчатым «хочу расти».

— А если запрос есть, но сформулирован плохо или размыто?

— Я не верю в менторинг без запроса. Это тупик и трата ресурсов с обеих сторон.

Но если запрос существует в сыром виде — человек чувствует, что что-то нужно менять, но не может назвать что — это другое. Это рабочая ситуация. Я копаю глубже вместе с ним через коучинговый подход: задаю вопросы, отражаю то, что слышу, помогаю нащупать реальное напряжение. Как правило, настоящий запрос прячется за размытым. Как только мы его находим — можно работать.

— С какими запросами к вам чаще всего приходят?

— Три типичных. Первый — «меня повысили, и я не понимаю, что делать». Человек был сильным разработчиком или аналитиком, стал тимлидом — и вдруг его навыки перестали работать. Второй — «в команде что-то не так, но я не могу сформулировать что». Это обычно про процессы: ручное управление, размытые зоны ответственности, отсутствие обратной связи. Третий — «я хочу расти, но не вижу куда». Это самый интересный запрос, потому что за ним почти всегда стоит не карьерный, а ценностный вопрос. И с ним уже нужен не ментор, а сначала коуч — или хотя бы честный разговор с собой.

— Ваши курсы в GeekBrains получили 4,9 из 5,0 и стали одними из самых популярных. Что вы делали иначе?

— Думаю, всё сводится к одному: у людей был настоящий запрос, а у меня — настоящий опыт. Не теоретические фреймворки, переупакованные в курс, а реальные кейсы из реальных команд.

Каждая практика, которой я учила и учу, могла быть проверена немедленно — в текущей работе студента. Думаю, в этом и есть самая большая ценность этого курса. Помимо конкретной учебной программы, мы много обсуждаем реальные кейсы в моменте, что-то меняем, и прямо в динамике в группе разбираем результаты. Лично мне когда-то самой не хватало бы такой группы.

— Вы работали с разработчиками, проджектами, продакт-менеджерами. Как адаптируете подход под разные аудитории?

— Честно — я почти не меняю подход. Методология остаётся той же. Меняются кейсы.

Я задаю вопросы. Отвечая на них, человек приносит собственный контекст — свои реальные ситуации, свои реальные напряжения. И мы работаем на основе этого. Кейс разработчика про конфликт в pull request и кейс продакта про выравнивание со стейкхолдерами требуют разных предметных знаний — но лидерская мышца внутри одна и та же. Мне не нужно быть экспертом в их области, но знания в ней мне необходимы. В этом мне помогает большая насмотренность на разные команды и совместный опыт, прожитый вместе с продактами и разработчиками в их уникальных процессах. Именно такой уровень знаний позволяет мне помочь менти думать в своей области через новую оптику.

— Что делаете, когда человек как будто готов к менторингу, приходит с запросом — но на самом деле не хочет меняться?

— Перестаю вкладывать время, как только они это признают. А большинство признаёт — не словами, а паттернами. Соглашаются с каждым предложением и не делают ничего. Возвращаются на сессии с той же проблемой, слегка переформулированной. Хотят ощущение прогресса — без трения реального изменения.

Я не осуждаю — не каждый человек готов в каждый момент. Но я честна. Если вижу паттерн — называю его. И если после этого разговора ничего не сдвигается — перенаправляю время к тому, кто им воспользуется. Менторинг — не терапия и не дружба. Это рабочие отношения, которые требуют работы с обеих сторон.

Виктория не верит в универсальные рецепты лидерства. Но в нескольких вещах она уверена: готовность к росту видна в поведении задолго до результатов, soft skills нельзя принимать на веру, а менторинг работает только тогда, когда работают оба. Всё остальное — заводские настройки, которые рано или поздно дадут о себе знать. Вопрос только в том, в какой момент и какой ценой.

Редакция благодарит Викторию Барченкову за откровенный разговор. В следующем выпуске серии мы переходим из мира финтеха в healthtech — и разбираемся, как устроены менторские практики в одной из самых быстрорастущих отраслей отечественной цифровой индустрии.