Александр Блинов обладает обширной экспертизой в запуске крупных международных проектов. В качестве продакт-менеджера он сотрудничал с такими компаниями, как Yandex, американский IT-провайдер GFI Software, сингапурский сервис для автоматизации бухгалтерии и документооборота Osome. Экспертиза Александра — это глобальное управление продуктами, бюджетирование, стратегическое планирование и стейкхолдер-менеджмент.
— Александр, у вас богатый опыт в продакт-менеджменте — более 10 лет. Сама профессия довольно молодая — получается, вы были у ее истоков в России?
— Можно сказать и так. Я отсчитываю начало своей карьеры с 2009 года — тогда я устроился на стажировку в продуктовое направление в «Билайн». Работа в этой компании во многом определила мой вектор развития. Там я изучил популярные фреймворки разработки продуктов — Waterfall, Scrum, Kanban. Это сейчас их повсеместно применяют в продакт-менеджменте, а мы были практически первопроходцами.
— Почему именно продакт-менеджмент? Какие перспективы вы увидели для себя в этой профессии?
— Можно сказать, что я попал в профессию случайно. Когда я еще учился в университете на старших курсах, на моем факультете проводилась ярмарка вакансий. Там меня заинтересовала компания «Билайн», и я оставил заявку на стажировку. Со мной связались, я прошел отборочные туры и попал в компанию в качестве стажера в команду менеджеров продукта. После успешной стажировки я остался там работать.
Во время стажировки и первых лет работы в продакт-менеджменте я много внимания уделял изучению клиентов и думал, как переложить их проблемы на технические решения и продукты компании. Для меня это было захватывающим и интересным опытом. Необходимость разносторонней экспертизы, динамика проектов и возможность быстро увидеть результаты своей работы у клиента определили для меня дальнейшее профессиональное развитие в этой области. Я не могу себе представить более интересной и вдохновляющей деятельности или другой функции в компании, которой я хотел бы заниматься.
— Как по вашему, какую роль играет развитие партнерских отношений в работе продакта? И какие задачи выполняли вы в построении партнерства?
— В первую очередь продакт отвечает за формирование концепции продукта, управляет разработкой, расставляет приоритеты по релизам. Партнерства — один из способов, чтобы помочь продукту вырасти на начальных этапах, а также получить первых пользователей и завоевать рынок. Поэтому частью моей работы всегда было налаживание партнерских отношений и воплощение совместных стратегий. Например, в компании GFI Software мы бы не запустили многие продукты без помощи партнеров, которые предоставили важные технологические ресурсы. Также партнеры помогали нам в продвижении продуктов — предоставляя нам рекламные возможности или выступая в роли дистрибьютора.
Роль продакт-менеджера давно перестала быть просто работой с продуктом и сейчас предполагает большой объем коммуникации внутри и вне компании. Ключевым навыком становится умение управлять отношениями с заинтересованными сторонами проекта, включая сотрудничество с партнерами. А взаимодействие с иностранными партнерами, конечно же, подразумевает понимание различных национальных менталитетов.
Например в США и западных компаниях сотрудники более открыты и, как правило, дают прямую обратную связь. В то время как азиатские компании больше зависят от контекста, т. е. с ними нужно провести больше времени, чтобы понять, что они имеют в виду, и как с ними нужно выстраивать долгосрочное партнерство. Когда я развивал сервис Bringly в Яндексе, у нас была отдельная команда, работающая с китайскими партнерами. У этой команды был большой опыт работы с этим направлением и глубокое понимание местного менталитета.
— Какую роль могут играть партнеры при запуске продуктов?
— В зависимости от функций, которые выполняют партнеры, я бы разделил их на технологических, коммерческих и аутсорс-партнеров.
От технологических партнеров зависит работоспособность продукта — без них он не будет работать так, как задумывалось. Привлекая таких партнеров, бизнес по сути становится их клиентом и несет переменные и постоянные издержки, влияющие на P&L продукта.
В качестве технологического партнера также можно рассматривать и провайдера инфраструктуры, на которой работает сервис. Ярким примером может служить Amazon, как один из популярных поставщиков облачной инфраструктуры, — он предоставляет своим клиентам серверы, хранилище, программное обеспечение. Компании разворачивают свои продукты с помощью инфраструктуры Amazon и перечисляют ему абонентскую плату за использование ресурсов, учитывая это в себестоимости продукта.
— Какую роль играет продакт во взаимодействии с технологическими партнерами? Можете привести самый яркий пример из своего опыта?
— За взаимодействие с такими партнерами, как правило, отвечает команда разработки. Но продакт-менеджер должен брать на себя инициативу при каких-либо организационных изменениях или во время коммерческих переговоров. Именно продакт управляет юнит-экономикой продукта и должен хорошо разбираться в том, как формируются все затраты, и использовать любые возможности для их оптимизации.
Например, я расскажу о продукте Osome.Connect — инструменте для автоматической обработки данных для бухгалтерского учета и расчета налогов. Мы выпустили этот продукт для продавцов на маркетплейсах. В рамках разработки Go-to-market стратегии мы пришли к выводу, что самым эффективным способом привлечь продавцов будет партнерство с крупнейшими e-commerce площадками, на которых работает наша аудитория. Каждая такая площадка, с которой мы интегрировались, была технологическим партнером — она предоставляла нам API и давала возможность разрабатывать приложения под свои требования.
Интеграция с партнерами такого уровня — непростая задача. Нам удалось заручиться поддержкой площадок и оперативно реализовать наши планы во многом за счет того, что они тоже получали выгоду от нашего продукта — развитие своей экосистемы и удовлетворение потребностей своих клиентов в бухгалтерском учете. Например, в сторе Shopify хотя и было несколько подобных приложений, они были предназначены для бухгалтеров с соответствующим бэкграундом, а наш продукт могли использовать продавцы без опыта в бухгалтерии. В итоге, развитие стратегических партнерских отношений с e-commerce платформами позволило нам поддерживать ежеквартальный прирост выручки на уровне 15%.
Еще пример — когда я работал в компании GFI Software, мы разрабатывали сложные технологические продукты, связанные с информационной безопасностью, и тогда у нас было несколько сотен технологических партнеров. Например, в продукте MailEssentials, обеспечивающем безопасность и фильтрацию почтового трафика, мы использовали антивирусные движки наших технологических партнеров: Avira, BitDefender и Sophos. За это мы платили каждому вендору определенную сумму, которая зависела от числа клиентов, которые пользовались этими движками.
— А кто такие коммерческие партнеры? С ними тоже работает продакт?
Коммерческие партнеры участвуют только в распространении продукта — если они вдруг откажутся от партнерства, продукт будет полноценно функционировать. Такие партнеры могут зарабатывать несколькими способами, самые распространенные из которых:
Затраты на коммерческих партнеров относятся к расходам на продвижение и учитываются при расчете стоимости привлечения клиентов. Поэтому за них отвечает команда маркетинга или отдел продаж.
Пример такого партнерства был у нас в Osome. Когда мы делали интеграции с e-commerce площадками, некоторые из них выступали в роли коммерческих партнеров. Например, мы продвигали наше приложение в сторе Shopify по CPC-модели — то есть стор стал для нас одним из рекламных каналов.
В GFI Software была организована крупная сеть дистрибуции наших продуктов — сотни IT-компаний по всему миру продавали наши решения, оказывая услуги своим клиентам. Продакт в данном случае тоже управлял ценообразованием, поскольку стоимость продуктов была единой для всех клиентов, но каждый партнер имел свои ожидания по маржинальности, которые надо было учитывать.
— А как строится партнерство на этапе разработки и создания продукта?
— Здесь подключаются аутсорс-партнеры: они предоставляют часть ресурсов, которых не хватает в компании. Например, вы разрабатываете крупный продукт, и на определенном этапе вам потребовалось усилить команду разработчиков. Вы не можете искать специалистов в штат, потому что это проектная работа, в дальнейшем столько разработчиков вам не понадобится. Решение — найти их на аутсорсе. Например, мы делали так в GFI Software — компания-партнер предоставляла нам ресурсы своих разработчиков. Они были полноценной частью нашей продуктовой команды, участвовали в обсуждениях и этапах разработки, но с точки зрения бизнес- и ресурсного планирования они не принадлежали нашей команде. Оплата разработчиков осуществлялась по факту выполнения работ, а общие затраты на аутсорс-команду входили в P&L продукта.
Когда у продакта стоит задача усилить команду партнерскими ресурсами, важно хорошо понимать, как то или иное решение повлияет на продукт и его бизнес-показатели.
— Бывало ли, что обычное партнерство приводило к чему-то большему? Я слышала, что ваш проект в GFI получил престижную международную премию за лучшую партнерскую программу, можете рассказать об этом подробнее?
В GFI Software одним из последних продуктов, развитием которого я управлял, была система защиты сети GFI Kerio Control MSP. Его отличие было в том, что он разрабатывался не для конечных пользователей, а для наших партнеров — Managed Services Providers (MSP), чтобы они в дальнейшем продавали возможности GFI Kerio Control своим клиентам на базе их собственной инфраструктуры.
Это был наш первый продукт, предназначенный для MSP. Проект открывал новые источники дохода и для нас, и для компаний-партнеров. У партнеров появлялась новая модель продажи услуг по защите трафика — партнер получал продукт по модели Pay As You Go, неся минимальные финансовые риски и очень гибко управляя своим собственным ценообразованием для конечного клиента. А с развитием популярности этих услуг мы бы получили больше дохода от продажи GFI Kerio Control партнерам.
Для продвижения мы организовывали партнерские тренинги и мероприятия, где рассказывали о преимуществах продукта. Это сыграло свою роль — его начали покупать. Сразу после запуска мы обеспечили продажи продукта на 1200 рабочих мест с планами довести их число до 100 000 в течение года.
Но самое главное для нас — за свою активную работу с партнерами и вклад в развитие партнерских продуктов компания была удостоена четырех номинаций на престижной премии MSP Innovation Awards Europe 2023 и одержала победу в категории «Лучшая партнерская программа для MSP». Кстати, GFI стала единственной IT-компанией, заявленной сразу в 4 номинациях на этом мероприятии.
— Давайте подытожим, в чем же, по вашему, секрет успешных партнерств?
Нужно учитывать, что любое партнерство должно заключаться с прицелом на долгий срок — иначе вы потратите больше ресурсов на его налаживание, чем, собственно, на работу. Соответственно, оно должно быть комфортным для всех вовлеченных сторон. Если изначально в отношениях присутствует дискомфорт — например, в коммуникации, то со временем он будет только усиливаться. Выход здесь — или улаживать этот «дискомфортный» момент, или отказываться от партнерских отношений.
В партнерстве должна быть постоянная коммуникация. Даже если все идет хорошо, и не возникает каких-либо вопросов, имеет смысл регулярно созваниваться и сверяться, что все идет по плану. В процессе разговора могут возникнуть какие-то мелкие вопросы, которые можно будет сразу решить. К тому же, так вы покажете партнеру свою заинтересованность, и это положительно скажется на вашем сотрудничестве.
Партнерство должно приносить ценность всем вовлеченным сторонам. Ценность не обязательно выражается в увеличении прибыли — иногда это может быть экономия времени или затрат на разработку. Партнерство всегда должно строиться по модели win-win, иначе у партнера, не получающего ценность, не будет мотивации вовлекаться в проект.
— Можете ли вы поделиться какими-то сложностями в работе с партнерами?
Из своего опыта могу сказать, что партнерство работает хуже, когда представляет из себя «черный ящик» — то есть, партнер предоставляет результат, не показывая процесс. У меня был пример, когда аутсорс-партнер взял в разработку одну из функций продукта, гарантируя, что предоставит результат к определенному дню. При этом он отказался от промежуточных этапов взаимодействия с его командой разработки, мотивируя тем, что им абсолютно ясно, что делать. В назначенный день мы получили результат, который выбивался из наших требований. Поэтому в работе с партнерами мне важно не только поставить задачу, но и отслеживать ход ее выполнения.
— Что бы вы посоветовали другим продактам, исходя из своего опыта? Что позволит совершенствоваться в профессии?
— Я советую постоянно совершенствоваться в профессии. Хотя у меня довольно богатый опыт, я считаю для себя неприемлемым останавливаться в развитии. Нужно всегда быть «в теме», чтобы сохранять эффективность.
Я рекомендую регулярно посещать профессиональные мероприятия — например, в России одной из крупнейших конференций по продакт-менеджменту является ProductSense. Из международных событий я бы выделил Mind the Product, ProductCon и ProductWorld. На таких мероприятиях вы не только прокачиваете свои скиллы, но и знакомитесь с единомышленниками и тренируете навыки нетворкинга, что потом пригодится и при работе с партнерами.
