— Что такое Mandarin и какую проблему пользователей он решает?

— Mandarin — это платежная платформа для бизнеса нового поколения. Мы верим, что сервисы и товары из любой точки мира скоро станут доступны покупателям в один клик. С помощью IT-технологий мировая экономика как никогда становится глобальной. В Mandarin мы создаем платежные сервисы, чтобы удовлетворять потребности этой новой цифровой экономики. Мы предоставляем возможность не просто принимать платежи, но и, например, расщеплять их, управлять движением денег от клиента до конкретного получателя, просто отправлять автоматизировано деньги сотням тысяч получателей без масштабирования бэк-офиса, или подключить оплату в рассрочку. Современная платежная платформа обязана предоставлять клиенту максимальный функционал, чтобы он получал все услуги в одном окне.

В данный момент 99% игроков платежного рынка по-прежнему занимается обслуживанием операций приема денег от клиентов разными способами. Но это еще не все. Они предоставляют услуги локально, на одном рынке. А бизнес, даже совсем небольшой, зачастую работает по всему миру.

Поэтому мы сформулировали миссию Mandarin так — компания помогает локальным компаниям становиться глобальными, а глобальным — локальными. Что это значит? Перед компаниями из России стоит вопрос масштабирования бизнеса в Европу, США, обслуживания клиентов там, в том числе их финансовых потоков. С другой стороны, у условного Uber или Airbnb есть потребность получить единый вход на рынок СНГ, чтобы не приходилось в каждой стране подключать локального провайдера платежных сервисов.

Итого рецепт Mandarin — это широкий функционал помноженный на географию покрытия.

— Какие у компании в настоящий момент ключевые продукты?

— Mandarin позволяет онлайн-бизнесу выстраивать индивидуальные платежные сценарии из всех возможных типов операций — c2b, b2c, c2c и b2b транзакций на базе единого платежного API. Мы развиваем нашу платформу как идеальное решение для сектора BFSI (банки, финансовые и страховые компании), интернет-торговли в лице маркетплейсов, платформ, а также многих других отраслей, которым нужен наш более продвинутый функционал.

Важно еще и то, в каком виде мы предоставляем наши продукты. Практически все они доступны клиентам и партнерам в режиме white-label API, то есть могут встраиваться в интерфейсы бизнеса или сторонних продуктов. Таким образом, с нашей помощью любая компания может строить свою индивидуальную платежную инфраструктуру или даже создать свой собственный платежный продукт. В России по-прежнему живут платежные страницы, в основном банковские. Это не от неумения, на мой взгляд, конечно. Платежная страница с логотипом банка это, по сути, реклама за счет клиента, точнее за которую заплатил сам клиент, а не рекламодатель. 

Мы в Mandarin давно исповедуем принцип — если покупатель после оплаты даже не знает, что он использовал Mandarin, и не покидает интерфейсы клиента, значит мы сделали свою работу хорошо.

— Какие у вас планы по развитию компании?

— В наших ближайших планах — растить функционал и географию обслуживания. На данный момент в Европе у нас, например, всего один банк-партнер, в ближайшее время их количество вырастет до 3-4 для того, чтобы закрывать наиболее востребованный функционал платформы. Даже самый продвинутый функционал не имеет значения, если ты его представляешь только в России. Это тонкий баланс, который нужно поддерживать — между сложностью и масштабируемостью. Далеко не все технологии и продукты масштабируемы. Наша задача сегодня выбирать ровно то, что можно быстро вывести в Европу, и концентрироваться на развитии этих продуктов. А всему остальному говорить нет.

— Расскажите об истории вашей компании. Как была создана платежная платформа Mandarin.io?

— Совсем недавно, в январе этого года, мы отметили пятилетие компании. Эти 5 лет пронеслись как один миг, хотя это большое время. В Штатах за 5 лет компании открываются, развиваются и продаются. Но наш путь получается более тернистым.

Я хорошо помню, как мы начали Mandarin в комнате площадью 14 квадратных метров дома на Новослободской улице. Как первый и единственный сотрудник я там проработал примерно год, пока мой партнер Максим окончательно не расстался с постоянной работой и не присоединился к работе фул-тайм. В Америке рассказывают про старт в гараже. У нас другая архитектура городов, но мы полноценно «стартовали в гараже». 

— Почему было принято решение не арендовать офис на первом этапе развития компании?

— Не то чтобы мы не могли позволить себе заплатить лишние 10-20 тысяч рублей за более приличное помещение. Просто я всегда делал так, чтобы каждая 1000 рублей расходовалась максимально эффективно, и делаю так до сих пор. Мы развивали финтех в России без сторонних инвестиций с верой в наше видение и продукты, и что мы точно построим большой международный бизнес. Например, в первый год мы прошли акселерацию во ФРИИ и сделали это за свои деньги, заплатили 600 тыс. руб. — огромные средства на тот момент для компании. Можно было пройти бесплатно, продав часть компании ФРИИ. Но мы уже считали, что продать 10% Mandarin за 2,5 млн руб. это очень дешево. А офис при этом по прежнему был «в гараже».

— На какие средства была создана компания?

— Я вложил свои 4,5 млн. руб., мой партнер Максим внес оборудование и еще кое-какие активы из прошлого проекта примерно на 1 млн. руб. И это были все ресурсы для того, чтобы сделать самую крутую в мире платежную платформу, через которую можно не просто платить онлайн, а платить в рассрочку.

— Как развивалась Mandarin в первые годы?

— После некоторого времени работы наше видение эволюционировало, мы поняли, что современная платежная платформа — это не только про то, чтобы сделать бесшовной оплату в рассрочку без кредитки. Мы увидели колоссальный рынок по всему миру по автоматизации платежей для многостадийных бизнес-процессов. Это намного сложнее, чем просто забирать деньги у клиентов и отдавать их различным компаниям, чем, кстати, по-прежнему занимается 99% рынка платежей для бизнеса. Сегодня на рынке необходимо не только получать деньги от клиентов, но и отправлять их физическим и юридическим лицам — клиентам и поставщикам. Бизнесу нужно расщеплять платежи, выстраивать цепочки. То есть полноценно управлять движением денежных средств и масштабировать эти потоки на тысячи и десятки тысяч транзакций без увеличения штата бухгалтерии и сопровождения.

А еще мы увидели, что глобальных компаний, которые делают это не в одной стране или небольшом регионе, а по всему миру, практически нет. Так родилась стратегия сделать компанию-лидера в продвинутых платежных сервисах для бизнеса в СНГ, Прибалтике и Восточной Европе.

Наша миссия сегодня — делать локальные компании глобальными, а глобальные — локальными, то есть приземлять их бизнес на наш непопулярный у глобальных игроков регион. Сейчас такого лидера нет. Даже Qiwi и Яндекс.Касса за 20+ лет развития, по сути, по-прежнему компании одного рынка.

— У вас получилось?

— Это все было позже. Сначала мы включали первых бизнес-клиентов, запускали первые продукты. У нас в компании хранятся скрины — первый миллион рублей в месяц оборота, этот же миллион, но в день. Потом миллион долларов в месяц, сто миллионов, миллиард… Миллион долларов в день!

Шаг за шагом мы шли вперед. Все 5 лет мы параллельно, сколько хватало времени от бизнеса, привлекали инвестиции. В первое время самое частое, что слышали — «Сбер это сделает за месяц» (до сих пор не сделал), «российский рынок — это неинтересно». Но однажды в нас поверил бизнес-ангел, в конце 2016 года мы получили $100 тыс. инвестиций. И эти деньги дали еще время для выхода на безубыточность. Через 1,5 года после старта мы вышли в плюс и с тех пор живем на то, что заработали, двигаемся к реализации нашего стратегического видения.

— Какие были сложности в процессе масштабирования компании?

— Все не так тривиально в финтехе. Только первая сертификация PCI DSS, чтобы получить право работать с карточными данными, стоила под 2 млн. А ее нужно каждый год продлевать. А надо же еще сделать то, что будешь сертифицировать. Купить платежный шлюз на рынке дешевле нескольких десятков миллионов рублей практически невозможно. И это только базовый функционал. Это до сих пор кажется каким-то невероятным совпадением, везением что нам удалось построить теперь уже международный платежный бизнес с инвестициями меньше $200 тыс. На самом деле, конечно, очень важны были упорство и вера фаундеров. Я сбился со счета, сколько раз были ситуации и мысли, что все закончилось, мы не вытянем, нет ресурсов, людей, разработчиков, продаж, клиентов. Но каждый раз случалось какое-то «чудо» и мы двигались дальше.

Но самое важное все равно  — стратегия. Она всегда была в голове. «Мы строим большую международную компанию с большой идеей на огромном рынке!». Параллельно ведь был простой путь — каждую неделю приходили клиенты с так называемым хай-риском, с непрозрачными схемами, с миллиардными оборотами, с беттингом, гемблингом, форексом и пр. И все получали отказ. Потому что мы строили если не на века, то надолго. Это была моя принципиальная позиция, команда ее поддерживала. Поэтому же мы не брали государственных денег. Мы видели и видим себя по-прежнему если не на бирже, то в крупной сделке, а для нее нужно быть прозрачным бизнесом без скелетов в шкафу.

Я не помню ни одного дня, когда в компании было денег больше, чем на один месяц жизни. Но благодаря этому она росла. Сотни историй, свои герои. Аварии, нехватка оборудования, кадров. Но главное компания росла даже без внешних инвестиций.

— На каком этапе развития бизнеса вы были до пандемии и как она сказалась на вашей работе?

— В начале 2020 года обороты были уже в районе 1,5 млрд.руб.в месяц. Выручка в районе 20 млн. руб. в месяц. Появились планы выхода из России на новые рынки, зарегистрировали репофис в Прибалтике. И неожиданно наступил корона-кризис.

Выручка упала на 45% во втором квартале. Денег в компании не было вообще, но мы прошли это время почти в полном составе команды (уже больше 35 человек на тот момент). Все присели в зарплате, экономили на всем, как я привык с самого первого дня. И работали в 2 раза больше, конечно. Перешли на удаленку — и это фантастический результат пандемии, который компенсирует все ее испытания.

Наша компания, ее корпоративная культура, сильно изменилась. Главными ценностями наряду с развитием и качеством, которые были до этого, стали свобода и баланс. Мы поощряем каждого в команде жить как хочется, а не как позволяет работа. Кроме того, мы автоматизировали сотни процессов, «оприборили» бизнес с точки зрения аналитики. Поэтому я точно благодарен пандемии в плане стимулов, которые она дала для развития компании.

— Что было после коронакризиса? Как сейчас чувствует себя компания?

— В итоге из пандемии мы вышли с рекордными показателями. И начали наращивать бизнес быстрыми темпами. В 1-м квартале 2021 года мы показали выручку почти $800 тыс. и рост год к году больше 70%. Положительный кешфло за квартал составил $100 тыс.

Мы завершили сертификацию в Европе, получили PCI DSS на нашу европейскую компанию, прошли GDPR аудит. Включили первого клиента в ЕС. И сформировали четкую стратегию на предстоящие 5 лет.

— Какие основные барьеры сегодня существуют в сегменте платежных сервисов?

— Общий инвестиционный климат, необоснованно жесткое регулирование всех секторов экономики, но особенно финансового. Постоянные отзывы лицензий у банков. Никто от этого не застрахован, даже крупнейшие игроки. Мы, например, всегда работали с частными банками, партнеров не меняли. Но сегодня практически все из них либо уже не работают, либо стали государственными.

— Отзывали ли лицензии у ваших банков-партнеров?

— Да, это были ситуации, когда на голове прибавилось седых волос, но мы их пережили. Причем ни один клиент не потерял ни рубля. Многие клиенты вообще не чувствовали при этом каких-то проблема. Это для нас принцип № 1 — вернуть все деньги каждому клиенту. И поэтому клиенты оставались с нами. Это не всегда происходит моментально, требуется какое-то время, но результат должен быть обязательный.

Принципиальный момент в том, что Mandarin — это мультибанковская платформа, то есть у нас много банков-партнеров, которые предоставляют нам оптом услуги, чтобы мы могли обслуживать наших клиентов. Поэтому устойчивость бизнеса Mandarin высокая.

Другое дело, что каждое такое потрясение — это по сути остановка, когда вместо того, чтобы заниматься экспансией бизнеса, в том числе на новые рынки, ты вынужден тушить пожары, которых в принципе быть не должно.

— Такая ситуация только в России или в целом по миру?

— В Америке больше 4500 банков, и в прошлом году лицензий лишились 4, отозвана причем всего одна из них. Все продолжают работать под внешним управлением других банков. У нас банки при отзыве в 90% случаев ликивидируются, а это процедура, в которой, как правило, именно бизнес теряет деньги. Ну или как минимум долго их ждет, месяцами.

И это не вопрос повышения прозрачности финансовой системы. Любой долгосрочно ориентированный финтех, в том числе мы, двумя руками поддерживает меры по отказу от наличного оборота, лицензированию, переходу к безналичному денежному обращению. Но для этого не нужно отзывать лицензии, а если отзывать точно не нужно ликвидировать банки, создавая огромные проблемы бизнесу. В других же странах серьезно штрафуют финансовые учреждения, в Европе и Америке, заводят дела, как с Wirecard, но не трогают бизнес.

— А почему это так важно? Может, России действительно не нужно столько банков?

— Дело в том, что это не просто вопрос потери или безопасности денег бизнеса. Это вопрос долгосрочный, вопрос наличия или отсутствия рынка для развития собственных технологий. Причем как софта, так и оборудования. Ведь нужно понимать, что наша банковская революция, так ее назовем, полностью практически построена на иностранных технологиях и продуктах.

Есть такой рейтинг — IDC Fintech 100 — который каждый год рассказывает о крупнейших технологических провайдерах для финансовых компаний. В этом рейтинге есть только одна российская компания. Из ТОП-10 только 2 неамериканские — одна японская и одна индийская. И это не случайность. Технологии развиваются там, где есть большой рынок. 4600 банков, и это только банки, это огромный рынок. У нас было совсем недавно тоже несколько тысяч банков. Сейчас их осталось чуть больше 350. И пока очевидно, что будет еще меньше.

— Зачем тогда развивать финтех в России? Как вы смотрите в будущее?

— Наш бизнес в этом плане диверсифицирован. Мы работаем с разными отраслями. Но конечно, любой финтех в России сейчас должен смотреть на глобальный рынок прежде всего. Именно с этим мы связываем будущее Mandarin. Мы уже начали продажи в Европе и заключили первые партнерские соглашения о продаже наших продуктов. Поэтому мы очень оптимистично настроены. Мы долго шли к этому, копили компетенции, ресурсы, сейчас настало время их применить.

Кроме того, любая ситуация нестабильности — это возможность для консолидации рынка, покупки конкурентов для более быстрого роста. Такие планы тоже у нас есть. Важна даже не сама ситуация на рынке вокруг твоего бизнеса, а твоя реакция на нее.